《営業》 営業は粗利管理をすべきである。

当社はこれまで営業に粗利管理を求めてこなかった。それは総合原価計算を採用しているため製品別の売価は本社側で決定されており粗利は営業には管理できない状況であったからである。

営業は売上のみを追求すればよい仕組みである。

製品別原価計算は、これを個別原価計算と総合原価計算とに分けることができる。

個別原価計算とは建設業や印刷業の様に受注単位ごとに見積原価計算をし売価設定を行う業種であるが、製品メーカーは総合原価計算を採用しており、１原価計算期間における製品のすべての原価を算定し、次にこれを製品ごとに分割してその原価を計算する方法をいう。

同種製品を反復継続的に生産する場合は、この原価計算方法により製品原価を計算する。総合原価計算の企業の場合、営業に粗利管理が根付かない傾向がある。

これが原料価格等の変動による価格改定が遅れる要因の一つとなったと考えている。

粗利管理は大まかに「事前」と「事後」の粗利統制の二つに分類出来る。「事前」の粗利統制とは、事業計画・予算と連動して事前に製品別・得意先別等に粗利予算を決めておくことである。

営業担当者の行動原理としては、契約を取れるように（売上予算達成のため）できるだけ他社に負けないような低価格の見積りを出そうとする（機会利益の喪失）。

それを防ぐために売上高だけではなく営業担当者別の粗利管理も必要である。

ただ、端的に粗利管理と言っても営業の管理者が「最低で２０パーセントの粗利は取るように」と営業担当者に単純に指示すれば、営業担当者の行動原理としては売上高予算達成のために２０パーセントというハードルに極めて近い粗利を設定し、その結果として本来得られたはずの粗利が失われることもよくある。

従って営業会議等ではきめ細かな製品別等の粗利の目標設定を指示をすることで「機会利益の獲得」を目指す必要がある。

一方、「事後」の粗利統制とは（製品別・得意先別等の）事前の粗利統制の結果を売上・粗利等の損益データを中心に分析し、その後の営業活動にフィードバックすることが必要である。

重要なことは、営業担当者別に粗利の分析をして達成状況を確認することである。評価基準として売上高だけではなく粗利にも重点を置き評価の両輪とすることが会社の方針である。