《営業》中小企業はルールに疎い。

中小企業というものはルールや決め事をしても継続して順守することが出来ない。

しばらくするとイレギュラーを営業が押し込み、製造がシステム管理外で無理を
聞いてしまう。

この結果、余計な原価が上乗せされ、記憶に頼る手間が発生し、事故リスクが高まるのである。

中小企業では顧客圧力に弱い製造メーカーは決められた手順を踏まずに、NB製品の仕様を顧客要望の仕様に変更し、規格書はそのまま、商品コードもそのままで出荷しようとする。

NB（自社製品）は顧客仕様に変更すれば、それはPB製品として別の商品コードで管理すべきである。これが理解できないのが中小企業の管理レベルなのである。

言ってみればNB製品の顔をした闇PBというべきである。言い方が悪いというならも未登録PBとでも名付けようか。

くどいようだが中小企業はどこもルールに疎い、NB品名をPBに転用したところに間違いがあることに気づくことすらない。

こういうことを繰り返していると、いわば庇を貸して母屋を取られた格好である。間違いが発生しない方が不思議である。この問題は中小企業の大きなリスクになる。
基本的な考え方は、NBとPBをはっきり分けて考えることを営業も徹底する必要がある。商品コードには一つの仕様、一つの原価、一つの工程がある。条件が変われば新たな商品コードを登録して区分管理する必要がある。

NB製品に個別条件を付けてはならない。

個別の条件が付けばPB製品である。この問題は中小企業に大量の闇PBを生み出し現場担当者の記憶に頼り属人的に管理されてきたため、異動があるたびにリスクが発生してきた。この事例は枚挙にいとまがないほどである。

これは製造部だけで解決できない問題でもある。どの中小企業でも闇PBをなくしていくということは会社の方針であるべきであり、営業はお客様にお願いし説得する責任がある。

営業は顧客第一を振りかざして抵抗を試みるだろう。しかしここは乗り越えなければ次のステップには上がれないと考えるべきである。

実際にこれを整備し乗り越えるのに数年を要した事例がある。

一度許容したものに対し再び縛りを入れることは、想定以上の苦労が伴うことはその事例が証明している。

《製造》製造の正確な実態はデータで議論することが重要。

製造を管理する場合、正確な実態はデータで議論することが重要である。

システムからは蓄積されたデータとして製造現場に資料を提供する仕組みはあっても、残念ながら各工場が今のところこのデータを読み解き加工し生産性向上に役立てるだけの意欲と技術が伴っていなケースが散見される。

データを活用するときはデータに基づいた改善のための仮説をたてて現状（As-Is）将来像（To-Be）に至るまでの”実現可能　なステップ（Can-Be）”を明確にすることが肝要である。

データ分析の例を挙げると以下のごとく改善の結果が検証できるし次なる目標も設定可能になる。

中小企業の製造現場では誤った管理数値を後生大事に報告して事足れり、としている管理職を見かける。

工数を管理するとき、生産性を数値で比較するためには一日“なんぼ”できるかを聞いてはいけない。この誤りはベテラン社員にも往々にして見かける。

生産性というものは、時間管理を軸とした工数を比較して初めて生産性の比較が可能となる。注意すべきことは、昨年度の実績と比較しても生産性の分析はできない。

なぜなら昨年度の工数実績は基準となる数値より上か下かが判断できない。大事な視点は標準工数との比較のみが価値ある情報となるということである。

生産性を確認するためにはその製造に直接後付けできる直接作業時間を考えないといけない。他の製造に関与した時間は含まれない。何名で行ったかも確認しないといけない。

一人で１kgを製造するのに要した時間が工数であり、この基準以外に異なる原料と異なる製造ラインンの生産性を正確に比較することはできない。

そのことを前提にして抽出されたデータを実際の生産計画や製造指導にどのように活用するかを具体的に組み立てないとデータを役立てることはできない。

今はまだデータを眺めているだけの段階であるが、この意味と真の価値に一刻も早く
気づいていただきたい。

《営業》売上の５原則、付加価値の構築。

いずこの中小企業でも営業活動の結果が利益を生み出すわけであるが、戦略的な利益確保計画とそれを実践する営業活動のプロセス管理ができていないと利益の回復のきざしは見えてこない。

期中に今期の営業利益を予測して、このままで行くと今期の営業利益は赤字の可能性が高くなっていることがある。原料原価の高騰や生産性の低下、粗利益率の低い仕入れ商品の販売率の増加などの要因は多岐に及ぶのが通例である。

利益回復を目指すとき、価格改定や自社製品販売強化はもちろん重要であるが、営業的には利益を確保するための戦略を再構築する必要があるのではないだろうか。

この際のポイントは他社にはないが、自社にあるものに焦点を絞ること。自社にもあるが他社にあるものでは付加価値を付けることは難しい。

大手相手の案件であれば規模が大きくなり、売上的には貢献するが利益という面ではなおのこと価格競争は完全競争に限りなく近づくことになる。

中小企業では企業規模からしてターゲットとする市場に問題がありはしないだろうか。一発逆転を狙うのは営業の本性であるが、利益の低下している局面では適切な戦略とは言えないだろう。

敢えて申し上げるなら最大の強みに焦点を絞ることが大事なように考える。

売上の５原則

１）新規顧客の獲得
２）顧客の流出防止
３）購買頻度向上
４）買上点数の増加
５）１点（１商品）当たりの価格向上

を考えつつ自社の強み、顧客ターゲット、競合商品などを考えていくこと、そして上記の５つとどう組み合わせるか、戦略と整合させそれを効果的・効率的に行う方法を考えることが必要なのではないだろうか。

今目指すべきは粘り強い推進であり特定領域における競争優位の確立である。そのピンポイントを外して営業利益の回復は不可能である。

付加価値と自社の強みの視点で今なすべきことを認識しそれを行動に移すことが最も重要である。