長期不良在庫と再生ルールの怪？

《製造》長期不良在庫と再生ルールの怪？

中小企業の現場や工場を訪問すると机上ではわからない問題があらわになってくる。

特に繁忙期に工場や倉庫内に入ると繁忙期の対策もさることながら現場の実態、在庫状況、特に不良在庫が見えてくる。

時間をかけ念入りに確認し問いただしていくと廃棄すべき在庫と再生放置品が山と出て来ることがある。

食品などの製造メーカーは不適合品も再生という独自の理屈で良品としての製品に変換してしまう。家庭で言えば残り物で野菜炒めを料理するような具合だ。

ゆえに不良在庫化していても、いつか再生利用する予定であるから倉庫の奥やラックの最上段に押し込めて忘れてしまうことがある。

それを決算などの棚卸で指摘を受けあわてて再生する。一般消費者からすれば不思議な処置である。賞味期限はどうなっているのかと思うのも当然である。

◆再生ルールは工場都合

実際の現場では再生すれば賞味期限もリセットされるという都合のよい理屈がある。

これが不良在庫を大量に保存してしまう要因になっている。システムで在庫管理をしていればこの手の長期在庫は不良在庫としてリストアップ可能であるのだが、これを管理し長期在庫を指摘し指導するものがいないのが中小企業の悲しさである。

再生ルールというものがある、文書化してしまうと何かと問題になってもいけないので暗黙のルール化しているところが多い。

しかし経営という視点からすれば、食品製造業では品質的に基準を守りつつロスを少なくしていくことが利益につながるのである。

言ってみれば再生放置品であるが、これはため込んでしまうと処理が一層難しくなる。また長期にわたって動かない在庫で倉庫を占有されることになり、倉庫料ロスも無視できない大きさとなる。

◆長期在庫は利益を失う。

一般的に粗利が２３％あっても３か月保管すると倉庫費用で利益が飛んでしまうと言われている。保管期間６カ月超ともなれば破棄したほうがましということになる。ここに不良在庫の倉庫占有は現場でしっかり押さえていく理由がある。

◆棚外処理は資産の隠ぺいに当たる。

もうひとつ言っておかねばならないことがある。製造工場の在庫の中には棚外、あるいはノーカウント品がある。

これは全くおかしい。言わば会社の資産の隠ぺいである。会社として在庫はすべて棚卸して報告するよう指導してきたが実践されてない。

棚外は廃棄を前提としている。廃棄すべきかどうかは会社側が報告を受けて財務的に判断するべきものである。工場長といえども、無断で棚外という処理をするような場合は管理責任者の責任を問わねばならない。

未登録PBは撲滅せよ！？

《情報システム》未登録PBは撲滅せよ！？

システムに登録される商品コードと商品名は本来ユニークであるべきものである。

ところが中小企業ではシステムの整合性より営業の要求が優先されてしまい、同一商品コードで複数の指定がある場合がある。

未登録のPB製品がまかり通るのは得意先ごとの特殊仕様をPB扱いとして別の商品コードで管理せずに、現場の記憶に依存して出荷を始めることに起因する。

◆未登録PBは出荷ミスの原因になる。

この登録されていない特殊仕様のPB製品はどんどん拡大し正常な出荷業務をむしばんでいく。人が変わればついていけない。人の記憶に頼る無責任出荷である。

未登録PB製品は別名闇PBとも呼ばれ、もともとルールに疎い頃、自社のNB品名をPBに転用したところに間違いがある。

これはPBとかNBの意味、留め型管理、在庫責任、包装資材の版管理責任を理解できない規模の中小企業が得意先の言いなりに便宜を図り既得権化したものである。

いわば庇を貸して母屋を取られた格好である。この問題はよく見かけるが中小企業の大きなリスクになる可能性がある。安易に考えてはいけない。

◆NB製品、PB製品、留め型、固有記号を明確にする。

NBとPBをはっきり分けて考えることを営業も徹底する必要がある。商品コードには一つの仕様、一つの原価、一つの工程がある。条件が変われば新たな商品コードを登録して区分管理する必要がある。

NB製品に個別条件を付けてはならない。個別の条件が付けばPB製品である。この問題は歴史的に大量の闇PBを生み出し現場当者の記憶に頼り属人的に管理されてきたため、人の異動があるたびにリスクが発生してきた事例はあちこちにある。

これはどの会社においても製造部だけで解決できない問題でもある。闇PBをなくしていくということは会社の方針であり、営業はお客様にお願いし説得する責任がある。

◆闇PBは営業に責任がある。

営業は趣旨を理解した上で最大限の協力をすべきである。営業にとって未登録かどうかはどうでもよい事柄であろうが、現場のミスはそうはいかない。出荷ミスにつながる未登録PBを放置していては企業はと次のステップには上がれないと考えるべきである。

実際この未登録PB問題を克服した会社を見てきたが容易なことで道は開けない。なぜなら未登録PBは顧客に商品をPBであると認めさせ、商品コード及び品名が変更になる事を伝えなくてはならない。

未登録PBの整備と撲滅は中小企業にとって大問題であるばかりでなく、ステップアップするためには必ず乗り越えなければならない最重要課題と言えるであろう。

営業予算管理は「最悪でも予算達成」に置く。

《営業》営業予算管理は「最悪でも予算達成」に置く。

どこの中小企業でも予算が思うどおりに達成できるということはない。

仮に最終的に予算が達成できたとしてもその過程においては、果たして予算が達成できる
であろうかという不安が何度も頭をもたげるのが普通である。

営業が持つべき気概は「最悪でも予算達成」という気持ちである。予算達成を最高目標に置いているようでは、予算達成はおぼつかない。

中小企業の予算編成は積み上げ型というよりトップダウン型がほとんどであろう。

積み上げ型で予算を組めば期待数字になる事はないのが普通である。予算数字を得先ごとに組み上げていても所詮は根拠のない数字に思えてくる。

しかしやりくり工夫を重ね、紆余曲折を経て予算は達成される。後で考えてもどうして達成できたかわからないこともしばしばあるものなのである。

トップダウンとボトムアップがかみ合った予算ならまだ納得性もあるが、トップダウンの予算では、期中では大きく未達になることもある。

例えば営業部の修正部門目標によると下期において上期の不足分を補うためには本社営
業部で作対の137％、東京営業所で122％を達成しなければ予算を達成できないとの報告である、というようなことも起こってくる。

そうすると営業会議では、現状では上半期を終えての予算の達成率は89％であるから下期の負荷は相当大きなものとなっている。これだけのことを絵に描いた餅に終わらせないためには行動の効率化を念頭においた営業改革が必要であろうと思う、というような話が始まるのが常である。

こういう事態に立ち至った場合は、期首と同じように販売予定先をリスト化し予算数字を入れればできたような気になるかもしれないが、それでは同じことの繰り返しである。

大事なことは、いつも言うことであるが、営業は数字の管理をするだけではなく営業活動のプロセスを管理することが重要である。

営業だけに任せていると、修正部門目標では具体的な営業活動のプロセス改革が見えてこなかったりする。

何と言っても営業は会社のリーダーである。営業が元気なければ会社は伸びない。

製造部門や間接部門も営業に引っ張られて成長していくのである。営業に対する期待は大きいと言わねばならない。

営業管理の要諦は「最悪でも予算達成」に置くことを習慣化することが重要である。

中小企業こそ調達計画が重要。

《購買》中小企業こそ調達計画が重要。

中小企業では売上と粗利予算はあっても次期の予算計画まで立案しているところはまだまだ少ないと言えよう。

売上と粗利目標に対応する予算計画があり、手間はかかるが毎月は予実管理を行うのが正しい管理である。

多くの企業の実態を見ればほとんど昨年度対比較に終始している。それがいけないとは申し上げないが、経費予算があっての企業戦略である。

ただ企業というものの根本原理は

「入るを量りて出ずるを制す」

であって、ここを誤らなければ利が残ることになる。しかし出ずるを制し続けていると企業の活力が失われることにもなりかねない。

何事も匙加減ということはある。

通常は財務から来期に向けては、販売、製造原価、経費を予算化して実績数字との比較ができる仕組みを構築するものである。

当然ながら予算化の中に調達計画が含まれる。購買の調達計画を予算化しないことには骨子ができない。

出たとこ勝負で原料調達をしていれば在庫が制御できずに決算に狂いが生じることもある。

しかし買いを抑制していると製造が判断を誤ると欠品の要因ともなる。それゆえに購買は売上予算と財務のキャッシュフローを勘案した調達計画を持つべきなのである。
調達計画ができていない企業の購買に一度調達計画を作成してはどうかと進言することはよくあることである。

もちろん工場の製造計画と同じで計画通りにいくことはないが、そこ　に差異が発生することで問題意識が起こり長期的により良い調達へ進化することができるはずである。