営業予算管理は「最悪でも予算達成」に置く。

《営業》営業予算管理は「最悪でも予算達成」に置く。

どこの中小企業でも予算が思うどおりに達成できるということはない。

仮に最終的に予算が達成できたとしてもその過程においては、果たして予算が達成できる
であろうかという不安が何度も頭をもたげるのが普通である。

営業が持つべき気概は「最悪でも予算達成」という気持ちである。予算達成を最高目標に置いているようでは、予算達成はおぼつかない。

中小企業の予算編成は積み上げ型というよりトップダウン型がほとんどであろう。

積み上げ型で予算を組めば期待数字になる事はないのが普通である。予算数字を得先ごとに組み上げていても所詮は根拠のない数字に思えてくる。

しかしやりくり工夫を重ね、紆余曲折を経て予算は達成される。後で考えてもどうして達成できたかわからないこともしばしばあるものなのである。

トップダウンとボトムアップがかみ合った予算ならまだ納得性もあるが、トップダウンの予算では、期中では大きく未達になることもある。

例えば営業部の修正部門目標によると下期において上期の不足分を補うためには本社営
業部で作対の137%、東京営業所で122%を達成しなければ予算を達成できないとの報告である、というようなことも起こってくる。

そうすると営業会議では、現状では上半期を終えての予算の達成率は89%であるから下期の負荷は相当大きなものとなっている。これだけのことを絵に描いた餅に終わらせないためには行動の効率化を念頭においた営業改革が必要であろうと思う、というような話が始まるのが常である。

こういう事態に立ち至った場合は、期首と同じように販売予定先をリスト化し予算数字を入れればできたような気になるかもしれないが、それでは同じことの繰り返しである。

大事なことは、いつも言うことであるが、営業は数字の管理をするだけではなく営業活動のプロセスを管理することが重要である。

営業だけに任せていると、修正部門目標では具体的な営業活動のプロセス改革が見えてこなかったりする。

何と言っても営業は会社のリーダーである。営業が元気なければ会社は伸びない。

製造部門や間接部門も営業に引っ張られて成長していくのである。営業に対する期待は大きいと言わねばならない。

営業管理の要諦は「最悪でも予算達成」に置くことを習慣化することが重要である。

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