ヒヤリハットを隠蔽する工場の危機。

《製造》ヒヤリハットはハインリッヒ法則の根幹である。

製造関連部署ではヒヤリハットという言葉を耳にすることがある。

製造現場には大型の機械があったり、回転するもの、高温になるもの、鋭利なものなど見渡せば労災事故につながるリスクがいっぱいである。

いくら用心しても人間は機械ではないので魔が差すということがある。

いつもは気を付けているのに慣れからくる油断があったり、心配事があると注意が散漫になる。

そう言うリスクを前提に機械の安全対策はカバーを付けたり、スイッチを二重化したり、黄色の色分けしたり、あるいはゼブラゾーンを設けたりと工夫を凝らすが事故を完全に防ぐことはできない。

人の行動には思いがけない「まさか」があり、普通では考えられない行動をするときがある。これを分析研究したものが「ハインリッヒの法則」である。

労働災害における経験則の一つで、1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背景には300の異常が存在するというものである。この法則はうまくできていて労働災害以外にも当てはまるケースが多い。

ある事例を示すと、工場の報告書の中にフォークリフトによる充填室壁破損事故の記述がある。その事故は運転操作上の問題ではない。根底に慣れからくる横着とルール違反があるというケースである。

事故が起こる時は共通したパターンがあるが、このルール違反は日常化していたと見るべきである。

ここを見抜き事故になる前に指導するのが管理職の役割である。

事故が発生すれば始末書で済ませばそれでよいということではない。

始末書では問題の本質が見えてこない。

原因を人に求めるのではなく仕組みに求めるという視点が重要である。

いわゆる「修正」ではなく「是正」を行わないと同様の事故の再発は防ぐことが出来ないというべきである。

事故を起こした本人は反省しているであろうが、時間が経てば元に戻るのが人間である。まさにヒヤリハットを思い出していただきたいところである。

きっと数多くのヒヤリハットの末に今回の事故が発生していることは疑いようがないところである。

初めにも申し上げたが製造工場には巨大な機械が設置され重大な事故のリスクがある。

よほどリスクを認識したマネジャーが管理して安全策を講じないと危ないのである。

工場によってはは別棟になっている場合がある。経験豊富な工場管理者が常駐せず、さらに経験の浅いメンバーで構成されている。そのこと自体がリスクなのである。

工場の管理職は一日の半分を別棟工場の見回りと指導に費やしても足りないくらいである。

ハインリッヒの法則を再度見直し、ヒヤリハットを把握すること、そして事故対策、ルール厳守を今一度見直していただきたい。

改善提案管理の難しさ.

《総務》改善提案は部門の能力を露呈する。

ある中小企業では改善提案制度を10年以上継続している。

多くの企業で数か月から1~2年で立ち消えになってしまうのであるが、例外的に継続した結果、様々な問題が見えるようになる。

その会社では改善提案制度をISO9001の是正処置、予防処置としてマネジメントシステムに組み込んで表彰制度まで整備している。

それを継続していくと見えてくるものは部門間の格差である。

集計管理は総務部か企画を管理する部署が適任ではあるが、実行管理は各部門の責任者が行い報告する責任を持たせることが必要である。

そしてその結果を部門報告書に記載するよう指示するのである。

改善提案は提案する件数、実行できた件数、そこから見込める成果金額を算定し評価につなげる。

毎月一件提案できれば年間で12件である。これくらいなら無理なくこなせる。

また提案するだけでは意味がないので実行率を計算して評価基準に加える。

そしてその提案がもたらす1年間の成果金額を算出し、提案の優劣を判断し最優秀提案には思い切った報奨を与えることである。

ここではいくつかの問題が発生する。

改善提案は本来自分の担当業務、関連業務、あるいは部門内業務に対して行うものなのであるが、レベルの低い部門は到底出来もしない提案であったり、他部門批判の様な、自分ではどうしようもない提案を出してきたりする。

できている部門をそうでない部門の差が激しくなるのが普通のパターンである。

改善提案を運営するなら根気よく、そして執念深く、会社を変えていくため業務の一環として指導しなくてはならない。

改善提案をうまく活用すれば大きな成果につながることはトヨタの例を待つまでもなく間違いない。

改善提案制度を運用すると、この価値が全く理解できていない部門が必ずでてくる。

それは改善提案の集計表を見れば自ずと明らかである。

率先垂範として部門管理者も含めて改善提案を月一件出す。

部門内で実行管理を行い改善提案管理部門に報告する。

他部門のことを書くのではなく自分が率先して改善できることを書く。これが基本的なルールである。

繰り返すが改善提案は部門長も含めて月一件出す。内容を部門長が確認して指導する。

採用不採用を明らかにし、その情報を全社で共有し、採用案件は担当者の実行を支援する。

担当者任せにしたり、改善提案を放置せず必ず本人にフィードバックを行う。これを守っていただきたい。

ここ押さえることが継続のためのポイントとなる。

そうでないと部門間格差は縮まるところか拡大する。そんなことではきちんと取り組んでいる部門に対して全く失礼である。

改善提案は継続することで改善を考えることが習慣化する。

この改善の思考回路を脳に刻み込むことが生産性のボディーブローとして成果につながってくる。うまく活用いただきたい。

メールマナーの無法時代.

《情報システム》メールマナーはIT進化で死に絶えたか!?

いずこの企業も大小規模を問わず、システム管理は重要度が増している。

しかし運用管理する組織や保守セキュリティーレベルは、はなはだ心もとないのが現実である。

企業というからには販売があり利益がある。この数値を管理する仕組みとして販売システムがあるはずである。

また製造メーカーには当然のこととして販売生産管理システムがある。そして当たり前のようにメールが使用されている。かつてはメールと言えば手紙のことを指したが今や電子メールのことを差すのは常識化している。

PCを業務に使用する初期のころは処理速度も遅く、ハードディスクの容量も小さかった。

ゆえに画像をメールに添付して送信するなどはもってのほか、ご法度行為であった。

機種依存文字や半角カタカナを使用しようものならシステム障害につながることすらあったのである。

従ってメールマナーは厳しく指弾されたものである。

ところが昨今はメールマナー無法時代と言っても過言でないほど好き勝手なメールが横行し迷惑を及ぼしている。

例えば会社でメール管理をする場合、自社でメールサーバを調達できる企業は多くない。ほとんどが外部のメールサービスを利用している。と言うことはメールサーバは有限である。

届いたメールは各自が自分の端末PCで受信するまでは借りているメールサーバに保管さる。

メールサーバ保管容量は当然のことながら制限がある。

メールサーバは容量が大きくなればランニングコストも大きくなるからメール利用者数に応じた適正な規模がある。

この容量を超過したメールがメールサーバにたまると外部よりメールが届かないという事態になりメール送信者に迷惑をかけることになる。

各人がこまめに受信すればある程度回避できるが、

情報を蓄積するサーバも有限であるということをご理解すべきである。

本来普通に使用していれば容量オーバーにはならない。

ポイントは3つある。一つは長期間メールを確認していないためにメールが溜まっているケース、二つ目は容量の大きい添付ファイルを複数回、複数人に配信するなど、異常な使用をているケース、三つ目は無用な引用でメール容量が肥大化しているケースが主要因であろうと考えている。

無用な全文引用ほど無責任なものはない。

通常の手紙のやりとりで全文引用などはするはずもないのだから、内容を咀嚼して必要な個所だけを引用し自分のシグネを最後に置くべきである。

いったいどこがメール文の終わりかわからない延々とした全文引用の梯子がまかり通るようになってしまったのは、マイクロソフトのメーラーのデフォルト設定に原因がある。

基本として言えること、メールは自分の責任と意思で送信すべきものである。

日常的にメールを使用している人は問題ないが、そうでない人は一日一回はメールチェックを習慣化していただきたい。

またメールはできる限りコンパクトにまとめて長いメールにならないよう配慮いただきたいとはどこのシステム管理者も同じ思いである

1メガバイト以上添付は基本的には共有ファイルに置くなりデータ便等の仕組みを利用することが肝要である。

どうしても添付で送る場合は受信側に連絡して速やかに受信を完了いただく等の配慮が必要である。

同報メールやメーリングリストで巨大な添付ファイルを送信することは基本的にご法度であると考えていただきたい。これは一般的なメールマナーとしてご理解いただきたい。

目標は具体的に測定可能な数値化を!

《財務》目標は具体的に測定可能な数値化を!

中小企業で財務を管理する役員クラスは目標管理を兼務することが多い。あるいは経営企画という部門があり財務にかかわっていることも多い。

会社としての年度目標の設定、具体的な行動方針を社員に示し、それを元に各部門が年度目標を立てる。その年度目標を達成するための基礎として個人目標がある。

会社も部門も個人でも目標という明確な測定可能なバーがないと越えることはできない。目の前に明確なバーがあるから越えられるのは走り幅跳びと同じことである。

試しにバーを外して飛んでみればわかる。目標がなければ高い成果を上げることはできない。ジャンプするために踏み切る場所すら見当がつかなくなるであろう。

毎期各部門より経営企画室に部門目標が提出される。内容は吟味してみると抽象的な変更にとどまっているものがある。

しかしここで見直しを行いきちんと文章化することが非常に大きな価値がある。誰しも前期の状況を見て良しとしているわけではない。行動を具体化し形のあるものにすることが次なる行動のプロセスにつながるのである。

部門目標がいかに部門内の部下の目標に落とし込まれるかが重要である。

部門内の落とし込みは敢えて部門長の責任とする。

目標は形式的な飾りではなく達成責任を伴うものである。ここを外しては事業計画、予算は成り立たない。財務としての設計ができなくなるのだ。

目標設定には売上だけではなく製造原価や費用も予算化し予算差異を問う形を目指すべきである。

昨対比較ばかりして目標管理がおろそかになるのが中小企業の常である。

目標を設定しておきながら、昨対という隠しバーで自己満足していては勝ち残れない。中堅企業を目指してステップアップするには、目標達成の責任を幹部が自覚すること、ここを押さえなくてはならない。

購買業務には全体的視点と合理化の視点が必要!

《購買》購買業務には全体的視点と合理化の視点が必要!

◆利は元にあり

購買に関することわざに『利は元にあり』というのがある。購買こそが利益を生み出す元となるというような意味で使われることが多い。

購買の業務は原料や商品を仕入れるだけではなく、仕入れの工夫をするだけで利益が生まれることもある。

例えば社内で詰め替えていた商品をメーカーに小分重点を指定し直送に切り替えるだけで製造のコストは削減できる。

製造という部署は自分のいやっている作業しか見えない。それゆえに実直に作業はするが無駄な作業に気づくことは難しい。

しかし購買は立場上全体を見渡すことが可能である。しかし現場に足を運ばないと無駄な作業は見えてこない。製造現場が気が付かない無駄な作業が常態化していたとすれば、購買は気が付かなくてはいけない。

部署が違うからというようなセクト的発想は購買にあってはならない。

購買は会社としての最適という視点で物事を考えなくてはならない。

そうでないとうっとうしい交渉を押し付けられたように思うであろう。

◆購買業務の胆は合理化

購買は難しい交渉をまとめるのが仕事である。欲を言えば製造の現場にもう少し興味を持ち、視点を向けるとこれまでと違った角度で無駄を排除し合理化できることが見えてくる。

ある会社の年間700件超の改善提案などを見ているとそういう購買のさじ加減で改革できる合理化案件が山のように見受けられる。

購買担当者が事として見ることができるかどうかがポイントではないだろうか。

◆購買は三方よし

購買には社内的視点のほかに仕入れ先に対する姿勢も求められる。わかりやすいのは近江商人の経営理念である「売り手よし、買い手よし、世間よし」の「三方よし」という考えである。利は元にありと言うけれど三方よしともいう。購買はバランスが大事だということを申し添えよう。