《営業》製造メーカーは自社製品の社内加工益を利益と考えよ。

営業は会社のリーダーであるとは本サイトの基本的主張である。

営業は売上もさることなら利益を稼いでこそ責任が果たせる。

製造メーカーの営業たるもの管理用の粗利だけを追うようではリーダーたる資格に欠けるといわねばならない。

製造メーカーの営業は会社全体に目を配り、財務的な知識を押さてえいなくてはならない。

会社として儲けるにはどういう営業をすればよいか、何を売ればより儲かるかを知らねばならない。

製造メーカーには自社で製造した「製品」と仕入れてきて転売する「商品」がある。

営業にしてみれば商品を売ることは手間がかからず製造と交渉したりする手間が省けるので、売上だけを追うならば商品販売は営業にとってわかりやすいしコントロールしやすいのである。

しかしこの判断には製造メーカーの営業として大きな判断の誤りが潜んでいる。

製造メーカーが製造する製品の原価には工場の経費が含まれている。会社にとればこれも儲けになる。いわゆる社内加工益と言われる原価である。

商品販売で粗利が18％であれば、会社の構造にもよるが販管費を回収するだけの粗利とは言えない。

製品販売の場合は原価の中に製造のコストが含まれており、同じ18％でも価値が全く異なる事を理解しなくてはいけない。

製造メーカーは認識の甘い営業部長を据えると、会社全体の利益が見えずに目先の粗利を追うような営業指導をする。

結果として安易な売上と言うべき商品販売に営業の時間を割くことになり、商品販売比率の増加に伴い会社としての財務的な売上総利益は日々低下していくことになる。

製造メーカーの目標には自社製品販売強化を掲げているものがあるが、その本質的理由を再度理解してほしい。

自社の工場で製造する製品は同じ粗利率でも商品の２倍から３倍の価値がある。
繰り返すが、なぜなら原価に工場の経費がまるまる含まれているからである。

さらに言えば工場の人件費や工場建設に投資した減価償却費などが原価に含まれているのである。設備投資を回収するには自社製品の販売比率を上げることが最も効率的である。

自社製品の販売を現10％引き上げれば利益は大きく違ってくる。製品の販売比率を営業の評価基準として新たに「営業粗利貢献ポイント制」の導入を検討するとよい。

これにより営業の評価基準を明確にすることで自社製品の販売強化を一層進めることができる。