システム障害は事業継続に重大な影響

《情報システム》システム障害は事業活動の大きなリスク。

ある会社の事例でいうと、落雷で雷サージと呼ばれる過電流がシステムのネットワークと電話回線の中を流れPCは6台、電話は5台使用できなくなった。

システム担当が幸いに中古マシンをフル活用し一部部品購入による応急処置でPCは5台まで復旧した。

一台は全く手が付けられずメーカー修理となったが業務に特段の支障を出すことなく乗り切れたことは幸運であった。

この例のように

常にシステムはリスクと隣り合わせであり、システム障害は事業継続に重大な影響を与える。

各企業ともバックアップの重要性は認識しているが、USBメモリを使用したバックアップ管理手法は情報漏えいリスクを伴うため見直したい。

どの企業にも社内には基幹文書重要文書活用文書普通文書の区分けにより重要度区分によるバックアップ体制をルール化することである。

バックアップを行う場所と手法はファイルサーバ内もしくは仮想化したサーバ内にバックアップスペースを新たに設置するかを検討中するのがよい。

いずれの場合もフルバックアップを行うと多大な時間を要するので差分バックアップ
を習慣化するルールを考えることだ。

情報・文書は会社の資産である。文書の要不要を明確にし無駄のないバックアップシステムを構築し、システムの可用性・信頼性・保守性を確保するため VRM
(Vital Records Management)を設計する。

これは企業におけるIT統制を視野に入れた第一段階である。

幹部会議の位置づけが理解できていない。

《総務》会議の位置づけが理解できない企業。

どの企業にも各部門の責任者が集う幹部会議なるものが、呼び名は異なれども存在するはずである。

ところが多くの幹部連中の声を聴くと、幹部会議の位置づけが理解できていない。

幹部会議はマネジメントシステムISO9001のQMにおいてマネジメントレビューとして位置づけられるべきものである。

従って会議の主催者は社長であり、期首に設定した部門目標である品質方針、品質目標の達成度を報告する最重要会議であるはずである。

各部門長は社長の指示に対して部門目標の達成度を報告する責任がある。

むろんいかなる理由があろうとも部門長である限り報告義務を免れるものではない。

部門報告書が不完全であれば責任を問われるところである。

報告書の内容も含めて幹部会議が社長に対するマネジメントレビューの場であることを今一度しっかり理解させ、相応の準備と自分の意見を持ち参加させることが重要である。

もう一つ付加させていただけるなら報告書の提出期限は、できる限り遵守させることが規律を守らせることになる。

なぜ規律が必要かと言えば、部門報告書を十分読み込んで問題点を短時間で指摘しなくてはならないからである。

事前に質問・意見・要望を提出させるというのは一つのやり方である。

幹部会議での議論を無駄なく集約するための前準備として有効である。

会議の準備が不十分ならば議論は深まらない。

購買の業務の合理化。

《購買》購買業務はいくらでも合理化できる。

購買の業務は手をかければかけるほど手間かかるようになるという面がある。

逆に言うと合理化すればいくらでも短縮できるということでもある。

購買の管理者は業務内容を見直しシステム化することである。

不思議なものでかつては一人で対応していた購買業務が、人が増えても今は2人で
あふれている。

購買に限らずであるが、2人いれば2人分の仕事になる。なぜかと言えば人間のもつ調整機能が仕事を分かち合うからである。

土地の払い下げ手続きなどで公務員に対峙していると仕事のための仕事稼ぎとしか思えない無駄がある。話はそれてしまっているが、3日でできる仕事を3年かけてやっている。

購買に話を戻そう。そういう意味において部下の業務も含めて無駄な作業、重複業務がないかどうか分析し改革することが必要である。

特に購買業務においては定型業務はシステム化し作業分担を見直せば無駄取りができるはずである。

定型業務は必ず自動化できる。

また業務内容と手順、基本的なデータを整理し誰でも理解できるよう整理することが必要である。

どうしても購買業務に限らず人がやることは属人化は避けられない。

購買業務を整理する中で無駄な部分が必ずあぶりだされてくるものである。

発注権限は購買に属する。

《購買》購買の発注権限を明確にする。

購買部は調達責任を任された独立した一部門である。

原料にしても商品にしても、もちろん包装資材にしても同じであるが発注権限は購買に属する。

購買以外のものが発注する弊害は企業にとって大きなリスクに転じる恐れがある。

会社内で勝手発注がもしあるならばただちに改め購買に一元化しなくてはならない。

合意の上で工場発注になっている消耗品等はこの限りではない。

組織としてのお互いの権限と責任を理解し、逸脱行為がないようにすることが重要である。

企業としての統制が取れていると権限の分岐も明確になっているが、中小企業では兼務や人の入れ替わりが激しく、経営者の胸三寸で人事が決まるのでこの辺はあいまいになりがちである。

購買は逸脱行為に対しては毅然とした態度で臨み組織である以上例外を認めないことである。

一方購買には利権が集中しやすいので、長期政権はリスクを伴うと思うべきである。

業務というのは習熟度が重要ではあるが、あえて配置転換を行うのは癒着リスクを低減することが目的である。

金融機関や大手企業が繁く配置転換をおこなうのは、習熟度の向上による生産性よりも、癒着リスクの方が大きいと感じているからに他ならない。

いかに厳正な性格であろうと、購買も人間である。付き合いが長くなる営業とは距離が近くなる。相手の懐に入ってなんぼの営業であるから、お互いに情が生まれる。

コミュニケーションはよくなるが、切るべき時に切れなくなるなど、弊害が出てくる。

くどいようだが経営者という立場であれば、購買(調達)の長期政権は用心すべきである。