《製造》計画的な残業は習慣化して利益を圧迫する。

製造業では残業が日常化すると製造上の稼働率は低水準であるにもかかわらず残業は増加しているということがよく起こる。

残業の中身は様々であると思うが、残業代が生活費化しているケースがある。

実際の事例で２点問題を指摘したい。

まず計画残業と称して残業が恒常的になりつつある工場の例である。

当初計画的な残業は在庫確保に有効な手段となっていた。

計画残業は後手後手残業の無計画による非効率を改善する効果はあるが、長期に継続すると予定の残業となり生活給化する。

繁忙期でもないのに予定の残業が消化されるようになる。時間に合わせて仕事をするようになるのが人間というものなのだ。

今一つは例えば自動充填すべきものを手詰めで対応したという様な非効率な事例である。

工場間の連携が途切れ、製造計画がとん挫すると、無駄な作業が発生するのはどこの工場でも同じことである。

せっかくの仕組みもうまく使わなければ宝の持ち腐れとなる。

この事例で言えば自動充填すべきものを手詰めすることがどれほど非効率か過去に身にしみているはずである。

計画残業とは聞こえがよいが、一つ間違うと生活給稼ぎの予定残業となる。

一度計画残業が生活給化すると、これをやめさせるには骨が折れることになる。残業は基本的に発生させないというマネジメントこそ重要である。

《製造》製造現場を確認し直接指導が幹部の役割。

比較的管理が行き届いている工場でも内情は甘くないことが往々にしてある。

工場の従業員は年齢や経験、習熟度もさまざまである。

そこへもってきて性格も異なるわけであるから、マネジメントは一筋縄ではいかないところである。

まじめだが気が小さいもの、度胸はあるが横着なもの、ち密なもの、雑な性格のものまで実にさまざまである。

工場での人員配置は性格と能力と熟練度を見て組み合わせて使わなければならない。特に入社後日の浅い従業員には気を使う必要がある。

製造部門の報告などを見ていると、気になる記述としては「新配置担当者のラインへの習熟度がやや不足している。」などと書いてある。

配置しているメンバーは新卒であったり中途採用であったりで経験年数、場数は思ったより少ない。

こういうメンバーは単独で配置することはリスクになる。イレギュラーな場面に適切に対応することを求めるのは無理がある。

大事なことは離れた工場であっても常に報連相を徹底させ、問題発生時は自分で判断させるのではなく即座に携帯で連絡をとり指示を仰がせることである。

状況によっては駆けつけて現場を確認し直接指導することが大事である。

別棟になっているような工場を、情報の離れ小島にしないことが管理職の役割である。