《製造》計画的な残業は習慣化して利益を圧迫する。

製造業では残業が日常化すると製造上の稼働率は低水準であるにもかかわらず残業は増加しているということがよく起こる。

残業の中身は様々であると思うが、残業代が生活費化しているケースがある。

実際の事例で２点問題を指摘したい。

まず計画残業と称して残業が恒常的になりつつある工場の例である。

当初計画的な残業は在庫確保に有効な手段となっていた。

計画残業は後手後手残業の無計画による非効率を改善する効果はあるが、長期に継続すると予定の残業となり生活給化する。

繁忙期でもないのに予定の残業が消化されるようになる。時間に合わせて仕事をするようになるのが人間というものなのだ。

今一つは例えば自動充填すべきものを手詰めで対応したという様な非効率な事例である。

工場間の連携が途切れ、製造計画がとん挫すると、無駄な作業が発生するのはどこの工場でも同じことである。

せっかくの仕組みもうまく使わなければ宝の持ち腐れとなる。

この事例で言えば自動充填すべきものを手詰めすることがどれほど非効率か過去に身にしみているはずである。

計画残業とは聞こえがよいが、一つ間違うと生活給稼ぎの予定残業となる。

一度計画残業が生活給化すると、これをやめさせるには骨が折れることになる。残業は基本的に発生させないというマネジメントこそ重要である。

《製造》製造現場を確認し直接指導が幹部の役割。

比較的管理が行き届いている工場でも内情は甘くないことが往々にしてある。

工場の従業員は年齢や経験、習熟度もさまざまである。

そこへもってきて性格も異なるわけであるから、マネジメントは一筋縄ではいかないところである。

まじめだが気が小さいもの、度胸はあるが横着なもの、ち密なもの、雑な性格のものまで実にさまざまである。

工場での人員配置は性格と能力と熟練度を見て組み合わせて使わなければならない。特に入社後日の浅い従業員には気を使う必要がある。

製造部門の報告などを見ていると、気になる記述としては「新配置担当者のラインへの習熟度がやや不足している。」などと書いてある。

配置しているメンバーは新卒であったり中途採用であったりで経験年数、場数は思ったより少ない。

こういうメンバーは単独で配置することはリスクになる。イレギュラーな場面に適切に対応することを求めるのは無理がある。

大事なことは離れた工場であっても常に報連相を徹底させ、問題発生時は自分で判断させるのではなく即座に携帯で連絡をとり指示を仰がせることである。

状況によっては駆けつけて現場を確認し直接指導することが大事である。

別棟になっているような工場を、情報の離れ小島にしないことが管理職の役割である。

《購買》購買業務はいくらでも合理化できる。

購買の業務は手をかければかけるほど手間かかるようになるという面がある。

逆に言うと合理化すればいくらでも短縮できるということでもある。

購買の管理者は業務内容を見直しシステム化することである。

不思議なものでかつては一人で対応していた購買業務が、人が増えても今は２人で
あふれている。

購買に限らずであるが、２人いれば２人分の仕事になる。なぜかと言えば人間のもつ調整機能が仕事を分かち合うからである。

土地の払い下げ手続きなどで公務員に対峙していると仕事のための仕事稼ぎとしか思えない無駄がある。話はそれてしまっているが、３日でできる仕事を３年かけてやっている。

購買に話を戻そう。そういう意味において部下の業務も含めて無駄な作業、重複業務がないかどうか分析し改革することが必要である。

特に購買業務においては定型業務はシステム化し作業分担を見直せば無駄取りができるはずである。

定型業務は必ず自動化できる。

また業務内容と手順、基本的なデータを整理し誰でも理解できるよう整理することが必要である。

どうしても購買業務に限らず人がやることは属人化は避けられない。

購買業務を整理する中で無駄な部分が必ずあぶりだされてくるものである。

《購買》購買の発注権限を明確にする。

購買部は調達責任を任された独立した一部門である。

原料にしても商品にしても、もちろん包装資材にしても同じであるが発注権限は購買に属する。

購買以外のものが発注する弊害は企業にとって大きなリスクに転じる恐れがある。

会社内で勝手発注がもしあるならばただちに改め購買に一元化しなくてはならない。

合意の上で工場発注になっている消耗品等はこの限りではない。

組織としてのお互いの権限と責任を理解し、逸脱行為がないようにすることが重要である。

企業としての統制が取れていると権限の分岐も明確になっているが、中小企業では兼務や人の入れ替わりが激しく、経営者の胸三寸で人事が決まるのでこの辺はあいまいになりがちである。

購買は逸脱行為に対しては毅然とした態度で臨み組織である以上例外を認めないことである。

一方購買には利権が集中しやすいので、長期政権はリスクを伴うと思うべきである。

業務というのは習熟度が重要ではあるが、あえて配置転換を行うのは癒着リスクを低減することが目的である。

金融機関や大手企業が繁く配置転換をおこなうのは、習熟度の向上による生産性よりも、癒着リスクの方が大きいと感じているからに他ならない。

いかに厳正な性格であろうと、購買も人間である。付き合いが長くなる営業とは距離が近くなる。相手の懐に入ってなんぼの営業であるから、お互いに情が生まれる。

コミュニケーションはよくなるが、切るべき時に切れなくなるなど、弊害が出てくる。

くどいようだが経営者という立場であれば、購買（調達）の長期政権は用心すべきである。