《営業》中小企業はルールに疎い。

中小企業というものはルールや決め事をしても継続して順守することが出来ない。

しばらくするとイレギュラーを営業が押し込み、製造がシステム管理外で無理を
聞いてしまう。

この結果、余計な原価が上乗せされ、記憶に頼る手間が発生し、事故リスクが高まるのである。

中小企業では顧客圧力に弱い製造メーカーは決められた手順を踏まずに、NB製品の仕様を顧客要望の仕様に変更し、規格書はそのまま、商品コードもそのままで出荷しようとする。

NB（自社製品）は顧客仕様に変更すれば、それはPB製品として別の商品コードで管理すべきである。これが理解できないのが中小企業の管理レベルなのである。

言ってみればNB製品の顔をした闇PBというべきである。言い方が悪いというならも未登録PBとでも名付けようか。

くどいようだが中小企業はどこもルールに疎い、NB品名をPBに転用したところに間違いがあることに気づくことすらない。

こういうことを繰り返していると、いわば庇を貸して母屋を取られた格好である。間違いが発生しない方が不思議である。この問題は中小企業の大きなリスクになる。
基本的な考え方は、NBとPBをはっきり分けて考えることを営業も徹底する必要がある。商品コードには一つの仕様、一つの原価、一つの工程がある。条件が変われば新たな商品コードを登録して区分管理する必要がある。

NB製品に個別条件を付けてはならない。

個別の条件が付けばPB製品である。この問題は中小企業に大量の闇PBを生み出し現場担当者の記憶に頼り属人的に管理されてきたため、異動があるたびにリスクが発生してきた。この事例は枚挙にいとまがないほどである。

これは製造部だけで解決できない問題でもある。どの中小企業でも闇PBをなくしていくということは会社の方針であるべきであり、営業はお客様にお願いし説得する責任がある。

営業は顧客第一を振りかざして抵抗を試みるだろう。しかしここは乗り越えなければ次のステップには上がれないと考えるべきである。

実際にこれを整備し乗り越えるのに数年を要した事例がある。

一度許容したものに対し再び縛りを入れることは、想定以上の苦労が伴うことはその事例が証明している。

《製造》製造の正確な実態はデータで議論することが重要。

製造を管理する場合、正確な実態はデータで議論することが重要である。

システムからは蓄積されたデータとして製造現場に資料を提供する仕組みはあっても、残念ながら各工場が今のところこのデータを読み解き加工し生産性向上に役立てるだけの意欲と技術が伴っていなケースが散見される。

データを活用するときはデータに基づいた改善のための仮説をたてて現状（As-Is）将来像（To-Be）に至るまでの”実現可能　なステップ（Can-Be）”を明確にすることが肝要である。

データ分析の例を挙げると以下のごとく改善の結果が検証できるし次なる目標も設定可能になる。

中小企業の製造現場では誤った管理数値を後生大事に報告して事足れり、としている管理職を見かける。

工数を管理するとき、生産性を数値で比較するためには一日“なんぼ”できるかを聞いてはいけない。この誤りはベテラン社員にも往々にして見かける。

生産性というものは、時間管理を軸とした工数を比較して初めて生産性の比較が可能となる。注意すべきことは、昨年度の実績と比較しても生産性の分析はできない。

なぜなら昨年度の工数実績は基準となる数値より上か下かが判断できない。大事な視点は標準工数との比較のみが価値ある情報となるということである。

生産性を確認するためにはその製造に直接後付けできる直接作業時間を考えないといけない。他の製造に関与した時間は含まれない。何名で行ったかも確認しないといけない。

一人で１kgを製造するのに要した時間が工数であり、この基準以外に異なる原料と異なる製造ラインンの生産性を正確に比較することはできない。

そのことを前提にして抽出されたデータを実際の生産計画や製造指導にどのように活用するかを具体的に組み立てないとデータを役立てることはできない。

今はまだデータを眺めているだけの段階であるが、この意味と真の価値に一刻も早く
気づいていただきたい。

《営業》売上の５原則、付加価値の構築。

いずこの中小企業でも営業活動の結果が利益を生み出すわけであるが、戦略的な利益確保計画とそれを実践する営業活動のプロセス管理ができていないと利益の回復のきざしは見えてこない。

期中に今期の営業利益を予測して、このままで行くと今期の営業利益は赤字の可能性が高くなっていることがある。原料原価の高騰や生産性の低下、粗利益率の低い仕入れ商品の販売率の増加などの要因は多岐に及ぶのが通例である。

利益回復を目指すとき、価格改定や自社製品販売強化はもちろん重要であるが、営業的には利益を確保するための戦略を再構築する必要があるのではないだろうか。

この際のポイントは他社にはないが、自社にあるものに焦点を絞ること。自社にもあるが他社にあるものでは付加価値を付けることは難しい。

大手相手の案件であれば規模が大きくなり、売上的には貢献するが利益という面ではなおのこと価格競争は完全競争に限りなく近づくことになる。

中小企業では企業規模からしてターゲットとする市場に問題がありはしないだろうか。一発逆転を狙うのは営業の本性であるが、利益の低下している局面では適切な戦略とは言えないだろう。

敢えて申し上げるなら最大の強みに焦点を絞ることが大事なように考える。

売上の５原則

１）新規顧客の獲得
２）顧客の流出防止
３）購買頻度向上
４）買上点数の増加
５）１点（１商品）当たりの価格向上

を考えつつ自社の強み、顧客ターゲット、競合商品などを考えていくこと、そして上記の５つとどう組み合わせるか、戦略と整合させそれを効果的・効率的に行う方法を考えることが必要なのではないだろうか。

今目指すべきは粘り強い推進であり特定領域における競争優位の確立である。そのピンポイントを外して営業利益の回復は不可能である。

付加価値と自社の強みの視点で今なすべきことを認識しそれを行動に移すことが最も重要である。

《営業》自社の強みを活用し優位性を築く戦略

中小企業は毎期、期末近くなると着地点を予測し試算表を作成する。すると多くの企業では営業利益は残るかどうかというレベルである。

前期は実質営業利益が赤字となっており、今期赤字となれば、本業では２年連続赤字ということである。このような事態は財務基盤の弱い中小企業では、企業の存続において重要な事態として深刻に受け止めるべきである。

理由はいろいろあろう。

為替の変動をそのまま価格に転嫁できる程、値上がそれほど簡単なものだと考えている企業があるわけでもない。

しかしながら企業の財務状況は厳しく、非経常的な営業外収益は期待できないことがはっきりしている。

多くの食品加工メーカーは川上の原材料高騰と円安圧力に押し込まれ、川下からは競争激化による値下げ圧力に圧迫されて板挟みの厳しい状況になっている。今後それはますます食品加工メーカーの経営を悪化させるというのが大方のシンクタンクの予測である。

この予測をもとに中小企業は今後どのような戦略で今後の方向性を決めていけばよいか、ここでしっかり熟慮する必要がある。

優位性のない製品では価格競争の中で利益を得ることがますますできなくなる。

特に大口の受注には利益確保が一層困難になると考えられる。

今考えるべきことは特定の領域における競争優位の確立である。

消費構造の変化、安全安心意識の高まり、シニア世帯・単身世帯の増加等の変化に対応した商品開発、販売戦略、価格戦略が必要である。

そこに他社にはない当社の独自の強みをまぶしこんで優位性のある付加価値を提供しなくてはならない。

各社とも自分たちでは気が付かない独自の強みがある。どの会社にもこれまで培ってきたノウハウと顧客ネットワークがある。自社独自の技術や熟練の社員がいる。よく見極めてみれば他社にない強みが根底にあるから今日まで営業を続けてこられたのである。

ここをあぶりだすこと、わからないようならお客様に問えばよい。どういう理由で弊社とお取引をいただいているのですかと。

これまでデメリットとしてとらえていた多品種少量対応、融通調整力、即日出荷対応などはお客様の目から見れば自社の強みに転化していることに気づくはずである。

ずば抜けた商品開発力があるわけで無し、プロモーションコストが湯水のように使えるわけで無し、潤沢な設備投資や飛びぬけて優秀な営業がいるわけで無し、とすれば、気が付かない自社の強みに気が付き、これらを活用し優位性を築く戦略以外に勝ち残りのすべはなかろうと判断できる。

営業は人間力である。

当面は粘り強い価格改定の交渉努力で赤字幅をできる限り縮小し、次期には特定領域での競争優　位を創出する戦略を構築しなくてはならない。