《経営》食品の事故リスクは甚大になった。

食品事故が過大化というか肥大化の一途である。

些細な異物混入でも社告を掲載し回収を行うケースが増加している。

かつては菓子折りとお詫びで済んでいたことが、食品事故としてマスコミに取り上げられると、ほとんど危害発生のリスクがなくても回収から謝罪広告、信用失墜につながる。特にメーカーにおける食品事故リスクは極めて重大である。

メーカーの製造ラインではわずかの原料が大量の製品に拡大し市場に投入される。被害想定範囲は拡大し、回収事故ともなればリコール費用、社告費用等々会社の根幹を揺るがしかねない怖さがある。

保健所からの回収命令も出ていないのに自主回収となる。

然るに多くの企業ではPL保険が軽視される傾向がある。特にリコール保険は特約として付帯するとコストが増加するので見送るケースも散見される。

PL保険がないとなると回収費用も数千万と言われる社告費用も自腹になる。さらには事故が拡大し被害が出ると巨額の賠償が予想される。PL保険未加入リスクは、事故の隠ぺいにつながるものなのである。

ある食品工場では日々のクレームを見ているといつ食品事故が起こってもおかしくない状況である。ある工場とはどこにでもある普通の食品工場のこととお考えいただきたい。それくらいどこの工場にも食品事故の芽がごろごろ転がっているように思う。

工場の製品管理状況は何が何でも事故を出さないというレベルおよび仕組みを構築しなければならない。メーカー相手の原料出荷は徹底した安全対策をとり二重三重のチェックが必要ではないか。

それと同時に回収事故に対応可能な保険でする食品工場のリスクをヘッジすべきである。多くの企業の現場実態を見ると、このままでは危なすぎると言わざるを得ないところである。

《経営》営業を仕入れに関与させてはならない。

ここが理解できていない企業や経営者が多い。

購買は管理・指導しているが、営業が関与することを大目に見ているケースがあまりにも多い。これは企業にとってのリスクになるので細心の注意を必要とする。

取引上の不正がもたらす損失だけの問題ではなく、有能な営業人材をつまらないことで失うことにつながるからである。

購買の基本的な管理については、各社なりに用心されているのは社歴が古いほどよく見かける。事例をあげると、購買とか調達とか仕入れに関する権限を持つ部署は担当者の自覚以上に大きな権限を持ち、数多くの誘惑にさらされることになる。

購買担当者には厳しく教えて間違いを起こさないように指導し、定期的に部署を異動させ癒着が発生しないようにコントロールしなければならない。

接待や心づけ、中元歳暮は必ず会社に報告提出させるルールを徹底し、違反が見つかれば解雇も辞さない厳しい姿勢が必要である。購買に対してはここまで管理しても不正は発生するが、抑止効果は高いと言えるだろう。

しかし、往々にしてできる営業は自分で仕入れ先を探してきて購買につないだりする。

それだけならまだリスクは低いかもしれないが、エスカレートして別会社を設立してそこを経由させたりするようになる。

果ては営業自身がその会社の役員になり報酬を受け取るようなことになる。こうなると背任罪を構成し犯罪として告訴されれば逮捕されることにもなる。

多くの営業はそれが犯罪だとは気づいていないところが悲しい。

会社も仕入れ先も自分も儲けて三方よしのつもりなのだ。特に異動が少ない支店などの営業によく見かけるパターンである。結果として関与したものは有罪になり前科者になってしまう。

優秀な営業を失い仕入れ先も切らざるを得ないことになる。こちらの痛手も大きいのである。

決して珍しいことではない。営業は仕入れ先に関与させてはならないというのはそういう理由からである。

そんなつもりは最初のうちはないかもしれないが、打ち合わせで一緒に食事をし、中元歳暮をもらい、飲み歩くようになるともう抜け出せない。モラルがマヒする瞬間である。営業活動のような顔をしてゴルフにも行くし、持ち物も服装も変わってくる。

営業は相手の懐に入ってなんぼの仕事である。

得意先の懐に入るのは営業力だが仕入れ先の懐にからめとられないような管理と指導が必要である。

営業の管理者も購買の責任者も問題を見つけてもフタをするケースがある。ここを見極めて断罪できるのは経営者だけである。泣いて馬謖を斬る事も時には必要になる。

《経営》VI（ビジュアル・アイデンティティー）のマニュアルを作成した。

VIとはもともとCIの一部でありその内容を分割すると

・MI／Mind identity(マインド・アイデンティティ)…企業の考え方、

・BI／Behavior identity(ビヘイビア・アイデンティティ)…企業の行動、

そしてVI／Visual identity(ヴィジュアル・アイデンティティ)…企業の可視化である。

VIをリセットしたということはMIとBIのリセットも伴う必要があるということである。

CIの狙いは会社に対する社員の認識と社外の人間が会社に対して持っている認識を一致させるもののことであり会社の個性・目標の明確化と統一を図り、これを社内外に印象づけるための組織的活動である。

ここが最も重要なところであり、デザインだけの整理ととらえると道を誤ることになる。

考え方も行動も変えていかなくてはならないということをご理解いただきたい。

無論言うまでもないことであるが勝手に色を変えたり、マークとロゴの配置や比率を変えたりしては「アイデンティティ」としての意味がなくなる。

VI管理部門の窓口を設置して管理していくことが企業イメージを守るために重要である。

しかしながら中小企業は企業規模が小さいにもかかわらず、VIが社員に理解されおらず、知らないうちに逸脱が始まる。

購買のように発注窓口でさえ企業文化ができていないとVIを理解していないケースを頻繁に見かける。ましてやCIなど夢物語でもある。

企業イメージの統一性、企業のアイデンティティーなど中途採用の寄せ集め集団に浸透させることは難儀な話である。

しかし、繰り返し指導し認識を深める努力を怠ってはならない。

企業の成長とともに理解できる社員は自然と増加してくるものである。ブランドと企業イメージを背負っていることを理解させるには企業の経営者が率先して取り組まなければならない。

《購買》中小企業こそ調達計画が重要。

中小企業では売上と粗利予算はあっても次期の予算計画まで立案しているところはまだまだ少ないと言えよう。

売上と粗利目標に対応する予算計画があり、手間はかかるが毎月は予実管理を行うのが正しい管理である。

多くの企業の実態を見ればほとんど昨年度対比較に終始している。それがいけないとは申し上げないが、経費予算があっての企業戦略である。

ただ企業というものの根本原理は

「入るを量りて出ずるを制す」

であって、ここを誤らなければ利が残ることになる。しかし出ずるを制し続けていると企業の活力が失われることにもなりかねない。

何事も匙加減ということはある。

通常は財務から来期に向けては、販売、製造原価、経費を予算化して実績数字との比較ができる仕組みを構築するものである。

当然ながら予算化の中に調達計画が含まれる。購買の調達計画を予算化しないことには骨子ができない。

出たとこ勝負で原料調達をしていれば在庫が制御できずに決算に狂いが生じることもある。

しかし買いを抑制していると製造が判断を誤ると欠品の要因ともなる。それゆえに購買は売上予算と財務のキャッシュフローを勘案した調達計画を持つべきなのである。
調達計画ができていない企業の購買に一度調達計画を作成してはどうかと進言することはよくあることである。

もちろん工場の製造計画と同じで計画通りにいくことはないが、そこ　に差異が発生することで問題意識が起こり長期的により良い調達へ進化することができるはずである。

《全部門》「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」である。

多くの中小企業は不思議なことに会議で決定したことの実行確認を取らない。

それどころか案件ごとの責任者を明確にしていなかったり、実行の期限を定めていなかったりするケースも少なくない。

ところが壁には

PDCA（plan-do-check-action）の実践

という巨大ポスターが貼ってあったりする。

あまりに会議での決定事項がなおざりにされるので、ある中小企業では会議決定事項の進捗管理を行い、実行報告を提出させることとした。

しかしもともと意識が根付いていないと会議での言い訳が先行し、未決着の案件が累積される結果となる。たまる一方なので清算するために期末にリセットするほかなくなったが、一度リセットするとそれが根付いてしまい、実行管理そのものがおざなりになる。

責任意識が未成熟な中小企業では、目の前の日常業務以外は先送りされ、うやむやになり安い。その結果、後に再度問題化するケースがある。

日本電産の永守社長は言っているが「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」である。決めたこと指示されたことが何故できないのか。

この要因を徹底的に分析し、即実行の脳回路を刻むように繰り返し「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を教育し続けることが重要である。

取り組むこと、始めることでやるべきことが具体的に見えてくるものだ。

通常どんな人でも程度の差はあれ、覚醒状態で眠っている。

改善提案やBC検定、５S活動は目を覚まさせる仕組みである。

目を覚ませば自分がいかに狭い範囲に固執しているか、やり方や進むべき道は数限りなくあるのにも関わらず、行き詰まりを感じていることに気が付くはずである。

部下に課題を与えその指導をしていくことは目を覚まさせるためには重要なことである。目を覚まさないと知恵は浮かんでこないもである。

中小企業にとり衆知を集めた会議の決定は、どれも重要な案件であり放置することが許されるものではない。眠りこけてい　ないで目を覚ましていただきたい。