《総務》新電力、市場連動メニュー暴騰騒動。

経営では常にコストダウンをはからなくてはならない。様々なコストを定期的に見直すことで無駄な費用を削減できるようになる。それは聖域なき削減でなくてはならないから電気料金も同様である。

ところが、コスト削減は様々なリスクをはらんでいる。より安く電力を調達するためには、試算すれば固定メニューより市場連動メニューの方がコスト削減効果が大きいとなる。そうなればよりコスト削減をすすめるために市場連動メニューを選択することは妥当な選択のように見える。

世間の通り相場として、ハイリスクハイリターンということを忘れてはいけない。今回はある会社が昨年末に関西電力の高圧特別契約から新電力の市場連動メニューに乗り換えたとたんに電力調達コストの暴騰が始まった事例である。

調達単価が何倍にもなったため、電気料金の請求書は、これまでの数倍という見たこともないような高額になり、それが２カ月以上続いたわけである。いきなりの高額請求で、新電力に乗り換えることで得られるはずだったコストダウンの一年分以上をいきなり吐き出してしまったことになる。

慌てて契約書を確認しても、市場連動メニューを選択した責任が自己責任であることを確認するだけになる。どうすればよいのか、どうすればより安全に固定メニューに戻れるのかを調べるが、明快な答えが見つかるわけでもない。新電力の市場連動メニューを選択した責任が重くのしかかってくる。

新電力はリスク説明が不十分であり、相応の責任があるから電気料金の高騰分を一部負担するよう交渉を始めるが、具体的な解決策は見えてこない。このままでは、さらなる電気料金高騰が続きかねないので、勢い新電力を解約することになる。

電力業界の事情を知らないので、電気の供給が止まれば経営の一大事とばかり電気供給の仕組みを調べるとちゃんと緊急避難的な電気の供給体制があることが判明する。いわゆる電力送配電株式会社による電気最終保障供給契約である。

電線が切れるわけではないので、供給は継続されるということだ。ただし緊急避難的に電気最終保障供給契約を締結すれば割高であり、供給期限は一年以内とされている。その間に新たに新電力と契約すれば、費用はかかるが電気供給という面では一安心となる。

ドタバタのなかで電気の供給システムがどうなっているか、旧の電力会社と新電力との関係も見えてくる。また電気料金の自由化というものの、安定的な競争環境が成立していない実情も見えてくる。今回の電気代暴騰の背景では、新電力の資金繰りが一気に悪化し社会問題化した構図も見えてきた。

コストダウンと言えども安易な判断はケガの元。より慎重にリスク判断をすべきであることが見えてくる。

《総務》社員教育制度は資格試験に限る。

各社とも抱えている社員のレベルを上げるのに熱心である。

社員教育制度を構築して中小企業大学に研修に通わせる、通信教育を受けさせる、あるいは金融機関が主催する定期的なセミナーに参加させるなどあの手この手で教育を行っている。

ただ言えることは参加型の研修は研修レポートを提出させるなど、補強策を講じても効果は期待ほどに上がらないのが通例である。

受け身の研修は居眠りしないまでもぼんやり聞いているから頭に残らないのである。

言い方はよろしくないが気分転換の休憩のようなことになるのが普通である。

社員教育で有効な方法は資格試験を推奨することだ。

最も広範囲が網羅され、合格すればキャリアアップに有効な国家資格となるビジネス・キャリア検定が効果的である。

テキストは自分持ち受験料は会社負担とするとよい。試験の結果は会社に届くようにしておく。

合格基準点に１点でも届かなければ不合格であり、合格という目標は本人にとっても最大の喜びとなり次への意欲につながる。

一度合格すると次からは自主的に受験するようになる。

最初はしり込みするし、うっとうしい話として敬遠するが、ここを強引に押し切ってやることが制度を定着させるコツと言えるだろう。

なぜビジネス・キャリア検定試験が効果的かと言えば、合格目指して自主的に勉強せざるを得なくなるからである。

不合格は誰しも格好が悪いというプレッシャーがある。

自主的な学習が最も効果が高いのは誰しも認めるところである。

結果も合否だけでなく点数という数値化され、明確に努力の成果が見える。

またビジネス・キャリア検定は通常の企業活動の前面にわたり科目があるので会社としては使いやすい。

勉強すると学んだことが問題解決のフレームワークとして役に立つようになる。自ずと報告書のレベルも向上する。

意欲的な受験者が増加し学習と成長の視点で大いに成果を上るだろう。

また合格祝い金を支給したり資格手当という形で社員のやる気を後押しするとより効果的
である。

もともと学習は自分が成長するために自主的に取り組むものである。

そうこうして数年続けると、資格手当や合格祝い金等のインセンティブがなくても自分を高める努力を一人一人が行うレベルに達して来るようになる。

社員の学ぶ意欲は会社の質を高め競争力を付けることにつながる。

《総務》半期レビューは目標達成に向けて必須である。

企業は年度ごとに会社の方針を決めて事業戦略を立てる。

会社の方針を実現するために各部門はそれぞれ独自も目標を設定し、実現に取り組む。

さらには社員一人一人に部門目標達成に向けて取り組むべき個人目標を設定する。

目標は設定するだけでは実行できない。

各自の目標は全員の前で発表させ実現を約束させる決意表明が必要である。

そして各部門において目標の達成度合いを検証することが必要である。未達の場合はさらなる目標の再設定が必要であり、PDCAを回しつつ進捗確認を怠らないように実施する。

中でも半期レビューの重要性をご理解いただきたい。通期で目標を達成するためには半期できちんとレビューを行い次の２点を明らかにし書面で上司と共有しなくてはならない。

1点目は今期の目標に対する現状の到達度合いを確認することである。

2点目は上期の未達分を含めて下期の行動計画を具体的に修正することである。

PDCAの実践におけるCAでとは現状認識と軌道修正である。

多くの企業では上記の２点目のところが踏み込み不足であり修正行動目標の提出を求めてこなかったことが未達要因になったと考えている。

目標を意識して軌道修正しながら達成する習慣を身につけるため半期のレビューの結果を部門ごとにとりまとめ総務で検証し、経営者に報告する仕組みを構築する。

さらにはその結果を人事評価に反映させることである。

ルールが明確になれば人は達成の方向に向かって努力することが苦痛でなくなるのである。

《総務》改善提案制度は運用管理がポイントである。

改善提案の管理は部門責任者が行うものである。

その結果を部門報告書に記載するのが総務の役割である。

改善提案では管理できていない部門とできている部門の差が激しい。

どこの会社にとっても社員の英知を集め、合理化を進めるには改善提案を出させることは極めて有効な手法である。

会社を変えていくための改善提案であり業務の一環として認識しなくてはならない。

改善提案をうまく活用すれば大きな成果につながることはトヨタの例を待つまでもない。

このことが全く理解できていない部門がある。総務が作成する改善提案の集計表を見れば明らかである。

提出ルールは工場長も含めて改善提案を月１件出すことである。部門内で実行管理を行い総務に結果を報告する。

多くの改善提案制度での運用の誤りは、他部門の批判を書くことにある。

他部門のことを書くのではなく自分が率先して改善できることを書く。これが基本的な
ルールである。

繰り返すが改善提案は部門長も含めて月一件出す。

内容を部門長が確認して指導する。採用不採用を明らかにし採用案件は担当者の実行を支援する。

担当者任せにしたり放置せず、必ず本人にフィードバックを行う。これを守っていことが何より重要である。

できない部門がのさばってしまうと、きちんと取りんでいる部門に対して全く失礼なことになる。

《総務》会議の位置づけが理解できない企業。

どの企業にも各部門の責任者が集う幹部会議なるものが、呼び名は異なれども存在するはずである。

ところが多くの幹部連中の声を聴くと、幹部会議の位置づけが理解できていない。

幹部会議はマネジメントシステムISO9001のQMにおいてマネジメントレビューとして位置づけられるべきものである。

従って会議の主催者は社長であり、期首に設定した部門目標である品質方針、品質目標の達成度を報告する最重要会議であるはずである。

各部門長は社長の指示に対して部門目標の達成度を報告する責任がある。

むろんいかなる理由があろうとも部門長である限り報告義務を免れるものではない。

部門報告書が不完全であれば責任を問われるところである。

報告書の内容も含めて幹部会議が社長に対するマネジメントレビューの場であることを今一度しっかり理解させ、相応の準備と自分の意見を持ち参加させることが重要である。

もう一つ付加させていただけるなら報告書の提出期限は、できる限り遵守させることが規律を守らせることになる。

なぜ規律が必要かと言えば、部門報告書を十分読み込んで問題点を短時間で指摘しなくてはならないからである。

事前に質問・意見・要望を提出させるというのは一つのやり方である。

幹部会議での議論を無駄なく集約するための前準備として有効である。

会議の準備が不十分ならば議論は深まらない。

《総務》改善提案は部門の能力を露呈する。

ある中小企業では改善提案制度を１０年以上継続している。

多くの企業で数か月から１～２年で立ち消えになってしまうのであるが、例外的に継続した結果、様々な問題が見えるようになる。

その会社では改善提案制度をISO９００１の是正処置、予防処置としてマネジメントシステムに組み込んで表彰制度まで整備している。

それを継続していくと見えてくるものは部門間の格差である。

集計管理は総務部か企画を管理する部署が適任ではあるが、実行管理は各部門の責任者が行い報告する責任を持たせることが必要である。

そしてその結果を部門報告書に記載するよう指示するのである。

改善提案は提案する件数、実行できた件数、そこから見込める成果金額を算定し評価につなげる。

毎月一件提案できれば年間で１２件である。これくらいなら無理なくこなせる。

また提案するだけでは意味がないので実行率を計算して評価基準に加える。

そしてその提案がもたらす１年間の成果金額を算出し、提案の優劣を判断し最優秀提案には思い切った報奨を与えることである。

ここではいくつかの問題が発生する。

改善提案は本来自分の担当業務、関連業務、あるいは部門内業務に対して行うものなのであるが、レベルの低い部門は到底出来もしない提案であったり、他部門批判の様な、自分ではどうしようもない提案を出してきたりする。

できている部門をそうでない部門の差が激しくなるのが普通のパターンである。

改善提案を運営するなら根気よく、そして執念深く、会社を変えていくため業務の一環として指導しなくてはならない。

改善提案をうまく活用すれば大きな成果につながることはトヨタの例を待つまでもなく間違いない。

改善提案制度を運用すると、この価値が全く理解できていない部門が必ずでてくる。

それは改善提案の集計表を見れば自ずと明らかである。

率先垂範として部門管理者も含めて改善提案を月一件出す。

部門内で実行管理を行い改善提案管理部門に報告する。

他部門のことを書くのではなく自分が率先して改善できることを書く。これが基本的なルールである。

繰り返すが改善提案は部門長も含めて月一件出す。内容を部門長が確認して指導する。

採用不採用を明らかにし、その情報を全社で共有し、採用案件は担当者の実行を支援する。

担当者任せにしたり、改善提案を放置せず必ず本人にフィードバックを行う。これを守っていただきたい。

ここ押さえることが継続のためのポイントとなる。

そうでないと部門間格差は縮まるところか拡大する。そんなことではきちんと取り組んでいる部門に対して全く失礼である。

改善提案は継続することで改善を考えることが習慣化する。

この改善の思考回路を脳に刻み込むことが生産性のボディーブローとして成果につながってくる。うまく活用いただきたい。

《総務》タテヨコ質問は問題解決の第一歩。

問題解決の技法として「タテの質問」で掘り下げ、「ヨコの質問」で全体像をあぶり出す方法がある。

本当の原因「真因」を発見するにはトヨタの大野耐一氏の 「なぜなぜ５回分析」が有名である。

タテの質問をなぜなぜと５回掘り下げることで本当の問題を見つけることができる。

しかしそれだけでは複雑に絡み合った問題を解きほぐすことができない場合がある。「タテの質問」でほぼ解決策が見える原因が見つかったら「ヨコの質問」をすることが肝要である。
「ヨコの質問」は問題の全体像を把握することが目的である。問題の何を解決すれば満足できるのか、その原因が解決できると、この問題はすべて解決できますか？と問うことで視野が拡大され漏れがなくなる。

タテの質問５回、ヨコの質問に転じてその原因が解決できるとこの問題はすべて解決できますか？である。是非試していただきたい。

多くの中小企業では問題が発生すると原因を人に求める。

特に中小企業の経営者にその傾向が強い。人に原因を求めていけば、当人に責任を取らせるなり懲罰を加えればおしまいとなる。

ところが実際は原因の多くが環境にあり、その原因の根本に設備や労力追加などの対策を意図的に怠る経営者が存在する。犯人捜しを行う理由は真犯人を隠蔽することにあると言えなくもない。

問題の真因を追求する手法や仕組みはあまたある。タテヨコ質問に限らず、是正といえば真因を探しその原因を除去し再発しないことを確認することである。

真因を追求しすぎて経営者を除去するようなことでは本末転倒の笑い話になるが、再発させないための本当の原因は深くて大きなところに存することがよくあると言わねばならない。

タテヨコ質問は効果があるが使い方を誤らないことが必要である。

《経営》目標管理の在り方、部下の意識改革。

期首には各部門よりしっかりした目標が上がってくる。当然経営陣はこれがすべて確実に実行できればすごいことになると思われる。ところがふたを開けるとそうは問屋が卸さない。

月々の会議では未達の言い訳がオンパレードになる。責任の所在まで他部署になすりつけるのが当たり前になってしまう。どこかの知事と元知事のように非難の応酬となる。

こうなると目標管理どころではなくなる。

大事なことは、目標は作成するために非ず、実行して結果を出すためにある。

しかし多くの場合、目標を日常の業務活動に落とし込むことは容易なことではない。定型業務と変革を求める目標はコンフリクトを起こすのだ。

これを前にすすめ、目標達成にまい進するためには、意識改革と行動の変革を必要となる。ここが一番肝心なポイントである。

目標を作成したらなんとなくできたような気になり、翌日には忘れているという繰り返しを脱しないと目標にこだわる意味がない。実際翌日に目標を反芻することはない。

部門責任者ですらその程度なのだから、部下に至っては飾り物の絵に描いた餅になるのはやむを得ない。それを乗り越える手法は、部下に対し意識改革を求めるため声掛けを頻繁にすることである。

部門長がこの目標を必ずやり遂げるという熱意と情熱を繰り返し言葉で伝え、執念を持って部下を日々フォローすることが必要である。

目標レベルが高くなると本人の意識改革なくして達成はない。

《経営》上から下への報連相の未熟さが企業を危うくする。

多くの企業に共通する弱点として上から下への報連相の未熟差がある。会社の方針として口が酸っぱくなるほど報連相を指示して、ようやく上司への報連相ができる程度になる。

幹部や役職者は会議などで会社の方針や重要な情報に随時触れることができるので、比較的報連相が甘くても概要を捕まえることができる。

しかし一般社員はどうだろう。所属責任者が一日会議をして頭にようやく入れてきた会社方針を朝礼で10分もしゃべれば長いほうである。

これで上から下への報連相ができているとは言えない。いや全くできていないというべきであろう。

ある会社の会社方針社長発表のグループ分科会で聞かれた声を紹介すると、上から下への報連相がないので会社が何を目指しているのか、会社が今どうなっているのか現場のもの
は実態が見えてこないとのことであった。

ここでも言われていることは

報連相で最も難しいと言われるのが上から下への報連相

ということである。

くどいようだが繰り返すと、考えてみれば一日中会議をしたその内容を要点を伝えるだけにしても朝礼で５分ではいかんせん無理がある。

かといって時間を取ってしっかりミーティングをしていたのでは製造が間に合わなくなるだろう。

グループ分科会での集約的な意見として幹部会議の議事録を公開してみたらどうかというものがあった。

別に非公開というルールがあるわけではないが、内容的には公開すべきでない部分もあるので一考を要する。

例えば公開用の議事録を別途作成するということも考えられる。ただし社外秘は当然なので取扱い注意である。