《情報システム》IT化の目的は生産性向上。

コロナ禍で中小企業までがテレワークだのリモートなどと言うようになった。

DX（デジタルトランスフォーメーション）が久しく叫ばれているが、経営という視点からすればIT化もDXも便利になるだけでは、そもそも意味がない。skypeやzoomで会議をすることがDXというわけでもない。物事を経営という視点でシンプルに見立てると無駄なものが山盛り見えてくる。

IT化でもDXでも要は、経営にどれだけ貢献したか、生産性が向上したかどうかが有効性の判断になる。IT化にしてもDXにしても一定のIT投資を伴う。投資によるキャッシュアウトがあればそれ以上のキャッシュインが見込めなければ、経営の体力を奪うことになる。多くの中小企業ではろくに活用できもしないIT投資を行い、体裁だけのDXになっている。

生産性の向上とは何かと問えば、一人当たりの売上が伸長したとか利益が増加した、あるいはコストダウンが図れたというお金の出入りで効果を測定すべきである。単に便利になっただけでは投資した意味がないことは言うまでもない。

コロナ禍でのテレワークやリモート商談はある程度やむを得ないが、社員が「楽」を覚えると体が元に戻るのに時間もかかり、苦労することになる。

例えばテレワークということになれば、朝通勤しなくても良くなるので、勤務開始時間までは、気が緩んでいる。これ幸いとばかりに朝寝をするかもしれないし、子供を幼稚園に送っていくこともあるだろう。共稼ぎなら奥さんの指示で洗濯物を干しているかもしれないし、目玉焼きを焼いているかもしれないのだ。

仕事というものは、生活臭を消さなくては気持ちが入らない。エンジンのかかりが遅くなるし、かかったエンジンでも馬力がなくなるものなのである。やる気の社員の士気をそぐだけではなく、ダメ社員はそれこそ朝からエンストである。

やるなら徹底的な成果報酬型の人事制度、あるいは勤務時間のモニタリングシステムがなければ在宅でしている業務内容の質を判断できるものではない。売り上げが落ちているのはコロナ禍のせいなのか、テレワークによる士気の低下が原因なのか見えていないながらに、だらだらと世間に合わせてテレワークなど経営にプラスになることはないと考えるべきである。

DXやIT化で見えないところに気の緩みが出てしまうとジワリジワリと売上は後退を始める。それもコロナ禍であるからますます真の原因が見えなくなる恐れがある。それゆえ中小企業というのは世間の潮流にのる必要はないので、緩めなくてもよいところは締めていく必要があるということになる。

《製造》製造記録とシステム一致は重要。

中小企業は販売管理システム、製造管理システムをパッケージのカスタマイズで導入することが多い。

一歩進むと販売生産管理システムとして製造と販売のデータをシステムで一手に管理することができるようになる。しかしオフコンに代わり販売生産管理システムを導入したとしても、製造記録をデータ化するためには製造現場が正しい製造、適切な記録、間違いのない製造記録入力を行う必要がある。

製造記録を書きあげることはそれほど難しいことではない。しかし正確に書くとなると社員のレベルや意識にもよるが、そうは簡単にいかない。なるべく手間がかからないように製造記録書を１日一枚にしたり、在庫表を共有フォルダにおいたりと、製造現場は新しい取組みを進めようとする。

しかしながら定期の棚卸しとシステム在庫の差異を分析していくと、製造記録が十分に管理されていないと思われることがよくある。製造の定義を明らかにし、責任ある記録をシステムに残すことが何より重要である。

差異あるところには必ず何らかの間違いがあり、最悪の場合、製造記録そのものがない、製造記録の入力がなされていない、当該作業を製造と認識していないなどのケースが見受けられる。

販売生産管理システムの初期稼働段階ではシステム的なバグおよび問題点は多いが、徐々に減少して一定期間を過ぎると問題点はほぼクリアされる。そうなってくると棚卸による在庫の差異はカウントミスや入力ミスのような人為的ミスに集約されることになる。これはチェックする仕組みがないと容易になくなるものではない。

製造現場は製造記録を実際の製造作業と一致させること、その記録をシステムに正確に入力することは工場長の責任である。

システムより在庫明細を毎週出力し、現場で一致を確認する仕組みを作る必要がある。どのような仕組みにするかは工場長会議で等で検討し改善をすすめなくてはならない。

工場からの報告書を拝見すると、設備改善の一部進捗がうかがえる。早急に優先順位を決め効率を予測したデータを提出願いたいと思うことがよくある。

どこの工場でも同じことであるが、システムは会社側が決めた仕組みであり現場は自分たちのやり方を固持しようとする。そういう姿勢ではシステム入力や製造記録入力は余計な仕事となり、精度が上がることは期待できなくなる。

製造現場に製造記録とシステムの一致がなぜ重要なのかを理解させなくてはならない。骨が折れる仕事であるが、根気よく繰り返し納得するまで説明を繰り返すことである。

《情報システム》IT資産管理とセキュリティーは荷が重い。

中小企業ではIT管理とは名ばかりで、パッケージシステムをカスタマイズしたものをベンダー任せで運用しているケースがほとんどである。

販売管理システム、生産管理システムもIT管理とは程遠いレベルで運用されており、リスクなどはどこ吹く風である。

社内にSEどころかシステム課もない、総部課長がシステム管理者を兼務していたりする。

ところが企業は成長し規模も大きくなる。それに伴い一度システム障害が発生すれば取り返しがつかない一大事になる事を理解しなくてはいけない。

システム投資は目に見えない設備投資でありながら巨額になりがちである。最初にシステムを導入するときは人員削減等の合理化が見えているが、システムの安定稼働にかかる安全性投資やセキュリティー関係の投資は費用対効果が見えない。

中小企業経営者は臆病なくせにシステムリスクを理解しようとしないし、見ようともしない。事態が悪化してから責任転嫁するのである。

最近は高機能かつ安価なシステム機器やPCが販売されているし、クラウドも進んでいる。しかし思いがけないところにつまずきの石があるのがシステム管理である。

ITを管理しようとすればまずIT資産をハードとソフトにわけてリストアップする必要がある。これが、これまで適当にその都度導入してきた企業には大変な作業になる。

IT資産管理は各事業所を含め各部署のネットワーク図を作成し全体の把握をする必要がある。担当者を決めて根気よく進めればハード面はほぼリスト化できるであろうが、ソフト面に手こずることになる。会社がそれまで管理や規制を課してこないとソフトウェアは各部署それぞれ野放し状態になっているはずであるからである。

しかしよく考えてみれば、端末もプリンタも携帯やipadも社員にあくまで貸与しているのであり会社管理の資産である。

基本的なことから指導し私的な利用によるリスクを排除しなくてはならない。ハードは大切に取り扱う責任があることは言うまでもないが、定期的な清掃を指導することが重要である。PC端末はファンが回っており吸気口に埃が溜まりやすい。ここを掃除機などで吸ってやることで発熱を防止することができる。

また未知のプログラムをインストールしたり配線を変更したり置場を移動させることは基本的に禁止し、移動が必要なときはシステム管理者に連絡し指示を受けるよう徹底しないと、IT資産管理は維持できない。

IT資産管理になれていない中小企業では、各部署に縛りを入れるとき抵抗がある。しかし妥協してはいけない。IT資産は会社の財産であり、同時にリスクを管理するためにはルールを守ることを繰り返し教育する必要がある。

《情報システム》システムとサーバの安定稼働は経営の命綱です。

一昨日私の使用しているPCが不調になり再起動するも起動できない状態になった。

PCも機械であるがゆえに故障するのは宿命である。PCを含めたシステムやネットワークは壊れたから次を買えばよいという単純な問題ではなくなっている。

失うものは時間とデータという無形の資産である。

システム管理者はシステムの安定運用と可用性に責任を負う。中小企業の経営者の多くはPCやシステムを単なる道具ととらえがちである。

ゆえに壊れまで使えとか、PCやサーバのハードを更新することに難色を示す。

この判断の誤りにより事故発生時には多大なロスと信用を失うのである。

まだシステム管理の重要性が理解できていない会社は社内の隅っこのほうにサーバを何ら保護管理せずに置いている場合がある。多くの場合フタを開けるまでもなく吸気口を見るだけで管理レベルが一目瞭然である。

ある会社では、会社としてのメインのサーバは仮想化し安全な環境を確保できたが、クライアントの 端末環境はまだ手つかずになっている。

いわゆるクラウド化しておりインターネットを経由して外部の仮想化サーバにアクセスするような仕組みにしたものの、PCを個人管理にしているため多くの基幹データや業務に関するデータが個人管理のPCに置かれている。

PCが故障すればその都度騒ぎになり業務が停滞するということを繰り返している。

PCの通常の故障にはいくつかのパターンがある。

ソフトウェアの理論的故障の場合はセーフモードで立ち上げてシステムの復元をすれば戻る場合もある。しかし起動できない場合はハードディスクの物理的故障が想定される。

この場合データを救い出すことができるかどうかがポイントで、マシンはフォーマットするか入れ替えるほか無い。

最悪のケースは、取り出したハードディス クすら読めない場合であり、このケースはなにもできないし被害も甚大であり復旧に も多大の労力を要する。

先に述べた私ケースがこれに該当した。幸い定期的なフルバックアップ を行っていたので被害は最小で済んだ。しかし多くのPCはまともにバックアップをとっていないし、とっていたとしても不定期にUSBキーにコピーするような、はなはだ心もとない手法なのである。

指導する会社の幹部社員には自己の管理するマシンのバックアップをこまめにとるようお願いしている。

特に会社の財務に関することや人事に関することはミッション クリティカルなデータであり万が一の事故に備えて安全なバック アップを必須とするのである。

なぜなら

データとは時間であり莫大な労働対価を投入した 資産考えるべきであるからである。

しかしこれからの時代はバックアップも、より安全でセキュリティ的にもクラウドバックアップを考えるべきである。

個人管理のPCにデータを保管することを見直してPCはデータを読み込み加工するだけの操作用のツールであり、作業が終わればクラウドスペースに保存するようにすることである。

いわゆるフリーアドレス、またはフリーデスクなどといわれる業務形態が実現する。厳密に表現すれが「shared office」とでもいうべきである。

《情報システム》システム障害は事業活動の大きなリスク。

ある会社の事例でいうと、落雷で雷サージと呼ばれる過電流がシステムのネットワークと電話回線の中を流れPCは6台、電話は５台使用できなくなった。

システム担当が幸いに中古マシンをフル活用し一部部品購入による応急処置でPCは５台まで復旧した。

一台は全く手が付けられずメーカー修理となったが業務に特段の支障を出すことなく乗り切れたことは幸運であった。

この例のように

常にシステムはリスクと隣り合わせであり、システム障害は事業継続に重大な影響を与える。

各企業ともバックアップの重要性は認識しているが、USBメモリを使用したバックアップ管理手法は情報漏えいリスクを伴うため見直したい。

どの企業にも社内には基幹文書、重要文書、活用文書、普通文書の区分けにより重要度区分によるバックアップ体制をルール化することである。

バックアップを行う場所と手法はファイルサーバ内もしくは仮想化したサーバ内にバックアップスペースを新たに設置するかを検討中するのがよい。

いずれの場合もフルバックアップを行うと多大な時間を要するので差分バックアップ
を習慣化するルールを考えることだ。

情報・文書は会社の資産である。文書の要不要を明確にし無駄のないバックアップシステムを構築し、システムの可用性・信頼性・保守性を確保するため VRM
（Vital　Records　Management）を設計する。

これは企業におけるIT統制を視野に入れた第一段階である。

《情報システム》メールマナーはIT進化で死に絶えたか！？

いずこの企業も大小規模を問わず、システム管理は重要度が増している。

しかし運用管理する組織や保守セキュリティーレベルは、はなはだ心もとないのが現実である。

企業というからには販売があり利益がある。この数値を管理する仕組みとして販売システムがあるはずである。

また製造メーカーには当然のこととして販売生産管理システムがある。そして当たり前のようにメールが使用されている。かつてはメールと言えば手紙のことを指したが今や電子メールのことを差すのは常識化している。

PCを業務に使用する初期のころは処理速度も遅く、ハードディスクの容量も小さかった。

ゆえに画像をメールに添付して送信するなどはもってのほか、ご法度行為であった。

機種依存文字や半角カタカナを使用しようものならシステム障害につながることすらあったのである。

従ってメールマナーは厳しく指弾されたものである。

ところが昨今はメールマナー無法時代と言っても過言でないほど好き勝手なメールが横行し迷惑を及ぼしている。

例えば会社でメール管理をする場合、自社でメールサーバを調達できる企業は多くない。ほとんどが外部のメールサービスを利用している。と言うことはメールサーバは有限である。

届いたメールは各自が自分の端末PCで受信するまでは借りているメールサーバに保管さる。

メールサーバ保管容量は当然のことながら制限がある。

メールサーバは容量が大きくなればランニングコストも大きくなるからメール利用者数に応じた適正な規模がある。

この容量を超過したメールがメールサーバにたまると外部よりメールが届かないという事態になりメール送信者に迷惑をかけることになる。

各人がこまめに受信すればある程度回避できるが、

情報を蓄積するサーバも有限であるということをご理解すべきである。

本来普通に使用していれば容量オーバーにはならない。

ポイントは３つある。一つは長期間メールを確認していないためにメールが溜まっているケース、二つ目は容量の大きい添付ファイルを複数回、複数人に配信するなど、異常な使用をているケース、三つ目は無用な引用でメール容量が肥大化しているケースが主要因であろうと考えている。

無用な全文引用ほど無責任なものはない。

通常の手紙のやりとりで全文引用などはするはずもないのだから、内容を咀嚼して必要な個所だけを引用し自分のシグネを最後に置くべきである。

いったいどこがメール文の終わりかわからない延々とした全文引用の梯子がまかり通るようになってしまったのは、マイクロソフトのメーラーのデフォルト設定に原因がある。

基本として言えること、メールは自分の責任と意思で送信すべきものである。

日常的にメールを使用している人は問題ないが、そうでない人は一日一回はメールチェックを習慣化していただきたい。

またメールはできる限りコンパクトにまとめて長いメールにならないよう配慮いただきたいとはどこのシステム管理者も同じ思いである

１メガバイト以上添付は基本的には共有ファイルに置くなりデータ便等の仕組みを利用することが肝要である。

どうしても添付で送る場合は受信側に連絡して速やかに受信を完了いただく等の配慮が必要である。

同報メールやメーリングリストで巨大な添付ファイルを送信することは基本的にご法度であると考えていただきたい。これは一般的なメールマナーとしてご理解いただきたい。

《情報システム》未登録PBは撲滅せよ！？

システムに登録される商品コードと商品名は本来ユニークであるべきものである。

ところが中小企業ではシステムの整合性より営業の要求が優先されてしまい、同一商品コードで複数の指定がある場合がある。

未登録のPB製品がまかり通るのは得意先ごとの特殊仕様をPB扱いとして別の商品コードで管理せずに、現場の記憶に依存して出荷を始めることに起因する。

◆未登録PBは出荷ミスの原因になる。

この登録されていない特殊仕様のPB製品はどんどん拡大し正常な出荷業務をむしばんでいく。人が変わればついていけない。人の記憶に頼る無責任出荷である。

未登録PB製品は別名闇PBとも呼ばれ、もともとルールに疎い頃、自社のNB品名をPBに転用したところに間違いがある。

これはPBとかNBの意味、留め型管理、在庫責任、包装資材の版管理責任を理解できない規模の中小企業が得意先の言いなりに便宜を図り既得権化したものである。

いわば庇を貸して母屋を取られた格好である。この問題はよく見かけるが中小企業の大きなリスクになる可能性がある。安易に考えてはいけない。

◆NB製品、PB製品、留め型、固有記号を明確にする。

NBとPBをはっきり分けて考えることを営業も徹底する必要がある。商品コードには一つの仕様、一つの原価、一つの工程がある。条件が変われば新たな商品コードを登録して区分管理する必要がある。

NB製品に個別条件を付けてはならない。個別の条件が付けばPB製品である。この問題は歴史的に大量の闇PBを生み出し現場当者の記憶に頼り属人的に管理されてきたため、人の異動があるたびにリスクが発生してきた事例はあちこちにある。

これはどの会社においても製造部だけで解決できない問題でもある。闇PBをなくしていくということは会社の方針であり、営業はお客様にお願いし説得する責任がある。

◆闇PBは営業に責任がある。

営業は趣旨を理解した上で最大限の協力をすべきである。営業にとって未登録かどうかはどうでもよい事柄であろうが、現場のミスはそうはいかない。出荷ミスにつながる未登録PBを放置していては企業はと次のステップには上がれないと考えるべきである。

実際この未登録PB問題を克服した会社を見てきたが容易なことで道は開けない。なぜなら未登録PBは顧客に商品をPBであると認めさせ、商品コード及び品名が変更になる事を伝えなくてはならない。

未登録PBの整備と撲滅は中小企業にとって大問題であるばかりでなく、ステップアップするためには必ず乗り越えなければならない最重要課題と言えるであろう。

《情報システム》中小企業のシステム構築は難儀する。

中小企業のシステム開発は難儀する。

システムの導入を単に利便性の向上に求めてしまうために、現場のやり方そのものをシステムに無理やり移植しようとする。現場はシステム導入による手順の変化に頑強に抵抗する。人間慣れと熟練という機能がありいかに便利であろうとも慣れ親しんだ仕組み以外には積極的に取り組もうとはしない。

販売管理システム、生産管理システムは現場の不合理な逸脱を認めることが出来ない。デジタル処理されるものであるからあいまいな判断は許容できない。そこに現場とのかい離が発生し抵抗力となる。うわべだけは納得したように見えても現場に行くと執拗に旧手法の仕組みを残そうとしている場面に出くわす。

そういう場合は説得して納得させて、その資材や作業道具、記録用紙を取り上げることまでしないとシステム化は難しい。あくまでも手書きしようとすればそのペンは力ずくでもおらねばならない。

理解が進まないままに導入すると、管理すべきデータが適切に収集できないようになる。

例として挙げるなら包装資材や原料の変更を安易に行ってはいけない。それはそのまま製品原価に影響を与え場合によってはコスト増になる。変更する場合は常に見積原価計算を見直し、コスト増は抑制しなくてはならない。すべての変更はシステム登録に変更を伴うことを意識していただきたい。

システム管理は財務や営業の粗利管理に直結していることを理解させなくてはならない。

変更したことをシステムに登録しなければデータとして反映されない。現場にいうべきことは 、変更の結果は当然ながら財務に影響を与えることをご理解いただきたいということである。

システムを導入する前の状態はまさに属人的な情報構造である。

その情報をどこにどのように落とし込むか、どこと共有すべきか、ここを幹部社員に完全に理解させなくてはならない。、システム的な整合性を意識していれば誤りは防げる。

結論的に申し上げるならば、幹部たるものまずシステムありきでなくてはならない。

中小企業と言えども昨今では企業規模からも扱う物量から情報は、システムに集約し管理する以外に方法はない。不整合を指摘される前に徹底的な意識変革をお願いしたい。

《情報システム》中小企業はNB製品とPB製品の線引きがあいまいで責任関係が見えない。

中小企業の製造業おいてはNB製品とPB製品の区別を明確にする必要がある。この区分が曖昧であるために発注責任、在庫・包装資材の管理責任が下請け企業に押し付けられ不公平な取引を強いて来た。

全国にうどん屋を展開する今や大手メーカーですら発注責任が明確であるにもかかわらず責任を取ろうとしない。下請法などどこ吹く風というのが現実の取引である。

システムにおいてもNB製品の特殊仕様があれば余計な原価が発生し、担当者の記憶任せというリスクが発生する。システム管理の原則として商品コードとそれに付随する規格は常にユニークでなければならない。大原則として自社製品で商品コードが一つあれば仕様は一つである。

それ以外の個別の仕様があれば顧客依頼のPB製品として区別して別の商品コードで管理するべきである。またPB製品であれば顧客指定の仕様であり品名であるので必要コストをオンした個別の品名であるべきである。

むろん固有記号も設定し製品も包装資材も顧客責任である。製造する側としては定期的な在庫報告義務は当然発生する。
よって特殊仕様がある場合はすべてPB製品として別途商品コードを設けて管理するということを徹底すべきである。開発においても顧客依頼のマッチングや商品開発はPB製品開発として扱うべきでありターゲット設定や要求事項は顧客の指定事項である。

NB製品の開発ではこれらの要求事項を営業または開発責任者が指定しなければならない。製品設計開発依頼書に記入する項目は大きく異なるので別途の書式が必要である。ここの理解を深めていただき未登録となっているPBを一掃しなければ個人の記憶やメモに依存した製造仕様となり組織硬直につながる。中小企業の融通性が首を絞める典型例と言えるであろう。

中小企業は製品すべてを見直し、現場に実態を把握し、すべての未登録となっているPBをシステムに新たに登録し区分管理できるよう営業も製造も協力して取り組むことが重要である。