《営業》営業活動の基本は新規開拓、できなければじり貧運命。

営業活動においては売上を継続的に伸長させるには新規開拓が欠かせない。

既存顧客だけをフォローしていたのでは減少得意先が伸長得意先を上回ることになる。

売上とは伸ばしていくべきものである。新規開拓を理解しないと売り上げはじり貧の運命をたどることは避けられない。

新規開拓は「新規」の定義を明確にして、新規開拓の専門部署または専任の担者を設け、課題・ノルマを明確にすることがよく行われる。これは新規開拓と既存顧客の両者を担当すると、営業担当者の役割が不明確になり、新規開拓の実績が上がらない言い訳になってしまうためである。

◆ 新規開拓は組織的に取り組む。

新規開拓においても営業担当者が個人レベルで営業情報を集めるのではなく、組織的に集めることが効率を高める。

コンサル事例ではいくつかの大手の案件があり受注見込としてカウントしていたものが流れたケースもある。このような Aランクの案件が失注した場合は「失注分析」を行い、製販会議などで徹底的な敗因分析を通じて競争相手に比べて何が駄目だったのかを把握し、これを改善することにより企業体質の強化を行うことが重要である。

どこの中小企業も仕入れ原料の値上がりや為替の影響という外部要因を受ける。

営業に責任があるわけではないが値上げは営業の責任となる。

しかし新規開拓をする上では値上げは営業活動の足かせになる。営業が必死で困難な値上げに取り組んでいる実情は、よく理解できるがここは視野を広げて新規開拓も積極的に進めることで将来の売上げにつなげるような営業活動を期待したい。そのためには組織的な新規開拓の体制と、評価基準の明確化は必須である。

《営業》営業には「御用聞型営業」と「目的思考型営業」がいる。

営業にはいろんなタイプがある。属人営業や組織営業などといわれることもあるが、基本的な分け方は「御用聞型営業」と「目的思考型営業」に分けることができる。

御用聞型の営業はお客様から言われたことだけをやるが「目的思考型営業」は一歩踏み込んでどのような目的で導入するのか疑問を心中で持ち、考え、そして一言聞く勇気を持っているという違いがある。

しかしその一歩踏み込む違いが大きな差になるのが営業の世界なのである。

お客様の追加ニーズを引き出しそれに関連した提案を行うことでお客様の課題に応えるともに、売上も上がるというWin Winの提案が出来る。

目的を考えて聞く「目的思考型営業」のメリットを整理すると以下のようになる。

その１）お客様の真のニーズに合ったよりよい提案が出来る。
その２）言われた商品だけでなく、その他の必要なものも提案出来る。
その３）提案された製品がなくても代替案を提案出来る
その４）目的を考え続けることでお客様も気付かなかった潜在ニーズに気付いて頂ける。
その５）このようなスタイルの営業を続けていることによりお客様の満足度が上がる。

営業は目的思考型社員の育成を図らないといけない。そうすることで社内的にミス・ロスが低減し組織の生産性が上がる。そして社外的にはお客様との信頼関係が高まりお客様の「真のニーズ」を掴むことにより、本当に役立つ提案が出来るようになる。

縮小するマーケットではお客様の要望に応えるだけでは営業生産性は落ちていくだけである。「真のニーズ」を掴める「目的思考型社員」を育成し生産性を高めていかなければこの厳しい経営環境を乗り切れない。この差はそのままできる社員とそうでない社員に分かれる。

御用聞型の営業の特色は、お客様から言われるままに会社報告しお客様と社内スタッフとの間で右往左往し信用を失っていく。自分で内容を吟味し相手を選んで話をするということができない。

しかるに目的思考型の営業はお客様のニーズを把握し、付加価値を付けた強気の営業ができるようになる。当然、利益がついてくるものなのである。営業は振り回されてはいけない、振り回さなくは役目を果たしているとは言えないのである。

営業の育成は、この辺のツボを押さえた指導が必要である。営業管理者の社員育成に期待するところである。営業は一人一人個性があり決して一律で指導できないと知るべきである。

《営業》生き残るためのオンリーワン戦略。

モノもコトも溢れかえった成熟社会の日本では、オンリーワンの価値を持たない限り選ばれる対象とはならない。

企業の事業戦略としてオンリーワンの価値を持つには、機能や品質に加え、独自の付加価値をイメージさせなくてはならない。

従って、ブランドを築くに は、独自の付加価値をモノやコトに宿らせるための「仕組み」をつくらなければならない。

その一つには企業の信頼性が重要視される現在、コーポレートブランドを適切に構築することが求められている。

「ブランドは一夜にしてならず！」と言う べきであり多くの企業のCI導入後を見ても、またその市場浸透速度を見てもブランドロイヤリティはそんな短期間には浸透しないことを証明しているようである。

コーポレートブランドを構築し、企業の存在価値と信頼性をアピールするにつけては営業のイメージが大きく影響する。営業の身だしなみはBI（ビヘイビア・アイデンティティ）の一部であり企業の顔でもあるのだ。

身だしなみ、提出するプレゼン資料、説明話法が一段階垢抜けしていなくてはならない。泥臭い営業が「うちもCIしてますねん。」と言ってもピン とこない。

CI導入時には営業の印象も重要な付加価値になることを申し上げたい。コーポレートブランド育成のためには、企業活動全般にわたって目配りをする必要がある。

ある会社の朝礼で戌年をもじって「時代の戦略はオンリーワン」であると話させていただいたことがあるが、意味が通じてないのか話が滑ってしまった。現場の社員に会社としての事業戦略の真意を理解させるのは途方もなく難しいということである。

裏を返せば従業員一人一人が会社の事業戦略を理解している企業はすこぶる強いということができる。何度も何度もその年度の事業方針だけでなく経営理念や経営方針を理解せる事が企業の基盤となり血となり肉となるのである。

《営業部》営業マンは糸の切れた凧である。

いずこの会社においても営業マンというのは糸がつながっているようで、実は糸が切れた凧と考えるべきである。

一度、外に出てしまえばその行動は把握が困難であり、自主的なやる気を育てないと結果が出ない場合がある。

外から制御するのではなく営業個人にモチベーションを持たせなくてはならない。

やる気の差はまじめに計画どうり同じ軒数だけ訪問しても結果の差になる。なぜなら営業マンのやる気が十分でなければ、お客様は敏感に感じ取って腰が引けるものであるからである。

営業指導の方法に限らずコーチングをご存じない人は少ないと思う。営業マンを育てるとき売れる営業にするためには従来の、商品説明・反論克服・説得型営業から コーチング型営業（コーチングスキルを応用した質問・　提案型営業）に変革するとよい。

目的は営業マンの自発的行動を促進することにある。

お客様から信頼される営業マンになるには次の４つの要素が必要不可欠である。

1）「専門知識」　製品知識・業界知識・顧客に関する知識
2）「問題解決策立案（提案）能力」
3）「コミュニケーション能力」質問力・傾聴力・説明力・理解力

4）「基本的なビジネスマナー」

上記の1）2）は営業マンの最低限の必須スキルと言えるであろう。

2）3）がコーチングスキルである。クリーンスパイスによって当社の製品の品質は高められたと考えている。営業活動の質もそれに伴いレベルアップしなければならない。

特に目に見えない付加価値を販売する場合、販売する営業マンに付加価値をつけるような指導をするべきである。

《営業》営業活動はスタートダッシュと見込み客が大事である。

どこの企業でも売上予算はあるだろう。

その数字を営業担当者ごとに割り振り達成管理をすることが営業管理である。

営業の管理者は各営業にどのような月別予算を立てさせれば最も予算が達成しやすいか頭をひねるところである。

営業というのはモチベーション維持が大事な職種なのである。

やる気があるかないかで結果が大きく左右される。製造部門のようにやる気がなくても機械が回れば製造できてしまうというものではない。

ゆえに営業は期初のスタートダッシュが大事なのである。

出足につまずきいきなり予算未達になると弱気の虫がモチベーションを下げてしまうことがある。

一度出足をくじかれるとそのうちにと思っているうちに半期が済んでいたりする。

営業管理者は予算達成をゴールととらえて行動計画を練らないと結果は出ない。

スタートダッシュをつけさせるために期首予算を低めに設定することはよくやる手段である。

これをやると下期後半に予算が乗ってくるため最終的に目測を誤る可能性がある。

また一方で、予算管理をしておきながら、予算未達でも作対をクリアすればまあよしとする空気がある。

こういう空気がある企業は予算は絵に描いた餅と言うべきである。

営業をしていると今月の予算が出来るかどうかは数ヶ月前に決まっているようなケースがある。

と言うのは売上と言うものは普通にやっていれば間違いなく減少していく。新規開拓に取り組んで減少分を補いつつ更に伸ばさないと売上はできない。

そのためには見込み客の取り込みが重要になる。

ターゲットリストではない。それより一歩進んだ取引の可能性が見えている新規の得意先である。

三ヵ月後または半年後、場合によっては一年後に新規開拓の結果が花開く得意先を見込み客と言う。

この見込み客が今どれくらい有るかで先の予算達成が決まってくる。

今月の数字にはならないかもしれないが見込み客に種まきが出来るかどうかが営業では重要になる。

挙がってくる数字だけではなくこの見込み客を取り込む営業プロセスを管理することが長期的な成果につながる。

営業指導においてモチベーション管理が大事であることは述べた通りであるが、スタートダッシュと見込み客の取り込みこそが成果につながることをご理解いただきたい。

《営業》市場が動くときは営業のチャンス。

市場が動くとき営業はチャンスである。

これを理解できない営業管理者には困ったものであると思っていたら、経営者の目線も市場の変化がピンチに見えている。

市場が動くときとは、原料価格の高騰、市場シェアの変動、為替の変動、他社の参入など様々な要因が考えられる。

当然そこには競争と奪い合いが発生する。

言うなればまさに今その時である。最も端的に表れる現象は価格競争である。

値上げはリスクの反面、商談や見積提示の機会も増加する。

これはピンチではなくチャンスととらえるべきである。

例えば為替と原料の高騰がダブルパンチでくると、もはや社内合理化で吸収できる枠を越えてしまうので、価格改定に走らざるを得ない。

ところが同様の事態は自社だけではない。業界全体に公平に降りかかっている。

競合他社も値上げせざるを得ないことになっている。

値上げを持ち出すと得意先との関係は緊張する。

競合他社に見積もりを取られることを覚悟しなければならない。しかし同様のことがどこでも起こっていることを考えれば、見積もり依頼が来るチャンスが拡大する。

うまく立ち回る事が営業の仕事であるとすればまさにチャンス到来とみるべきである。

手法はいろいろある。単に価格改定だけではなく自社の付加価値の高い製品を提案することも可能である。

まずは売れなくてもよい。提案することだ。自社ブランドが育っていれば、お客様に取れば高付加価値商品を製造する会社の製品を購入したという満足が生まれる。

例え今は売れなくても種まきをしておけばいずれ目が出ることになる。

まかない種は芽を出すことはない。

市場が動くときこそ新規開拓のチャンスであり、相手も聞く耳を持つようになる。

攻撃のチャンスを見逃さない嗅覚が必要である。

そうしているうちに市場は少しずつ景気回復に向かいデフレ脱却という大きな転換を迎えるとき差別化できる付加価値が意味を持ってくる。

《営業》月次試算表でも明らかに営業利益が出ない。

ある会社では月次試算表でも明らかに営業利益が出なくなり、当期のシミュレーションでも利益を確保するにはいくつかのハードルを越えなければならないことが明確となっている場合がある。

その矢面に立ち会社のリーダーとして困難を切り崩していくのが営業の仕事である。

越えなければならないハードルを列挙するとその会社の営業部門の問題点が見えてくる。

利益が出ない要因を解決する第一の方法は価格改定を急ぐことである。

ひところの事例で言えば原料高と為替の円安は製品原価を大きく圧迫している。

さらに設備投資に伴う減価償却費が原価に加算されることになるので一層営業利益は厳しいものになる。

期首からはすでに４カ月が過ぎている様な場合、値上げが２か月遅れるだけで最終営業利益は半分になるという予測が成り立つ。

利益を確保する第二の方法は売上を達成することである。

売上は最大の力であることは変わりがない。予算ができれば利益はついてくるものである。

売上ができれば製造効率も上がるしロスも減少する。製造量が少なくても工場の固定費は一人前にかかってくるからである。

利益を確保する第三の方法は自社製品販売強化を具体化することである。

自社製品の原価には工場で稼ぐ社内加工益が原価として含まれている。

取り売り商品とは利益構造が違うのである。

この会社では目標の一番目に掲げられ、それなりに取り組んでいるはずであるが製品販売比率が一向に回復する兆しが見えない。

掛け声だけにならないよう行動の具体的計画が必要になろう。

利益を確保する第四の方法は付加価値の高い製品の販売体制の見直しを行うことである。

付加価値の高い製品を売るには根気と忍耐とプロモーション、それと販売スタイルの転換である。

当期の営業利益が赤字であれば中長期の目標達成どころか次の設備投資に黄色信号がつく。

ここは全社力を合わせて営業を支援し営業は全力で踏ん張っていく覚悟が必要であろう。

《営業》製造メーカーは自社製品の社内加工益を利益と考えよ。

営業は会社のリーダーであるとは本サイトの基本的主張である。

営業は売上もさることなら利益を稼いでこそ責任が果たせる。

製造メーカーの営業たるもの管理用の粗利だけを追うようではリーダーたる資格に欠けるといわねばならない。

製造メーカーの営業は会社全体に目を配り、財務的な知識を押さてえいなくてはならない。

会社として儲けるにはどういう営業をすればよいか、何を売ればより儲かるかを知らねばならない。

製造メーカーには自社で製造した「製品」と仕入れてきて転売する「商品」がある。

営業にしてみれば商品を売ることは手間がかからず製造と交渉したりする手間が省けるので、売上だけを追うならば商品販売は営業にとってわかりやすいしコントロールしやすいのである。

しかしこの判断には製造メーカーの営業として大きな判断の誤りが潜んでいる。

製造メーカーが製造する製品の原価には工場の経費が含まれている。会社にとればこれも儲けになる。いわゆる社内加工益と言われる原価である。

商品販売で粗利が18％であれば、会社の構造にもよるが販管費を回収するだけの粗利とは言えない。

製品販売の場合は原価の中に製造のコストが含まれており、同じ18％でも価値が全く異なる事を理解しなくてはいけない。

製造メーカーは認識の甘い営業部長を据えると、会社全体の利益が見えずに目先の粗利を追うような営業指導をする。

結果として安易な売上と言うべき商品販売に営業の時間を割くことになり、商品販売比率の増加に伴い会社としての財務的な売上総利益は日々低下していくことになる。

製造メーカーの目標には自社製品販売強化を掲げているものがあるが、その本質的理由を再度理解してほしい。

自社の工場で製造する製品は同じ粗利率でも商品の２倍から３倍の価値がある。
繰り返すが、なぜなら原価に工場の経費がまるまる含まれているからである。

さらに言えば工場の人件費や工場建設に投資した減価償却費などが原価に含まれているのである。設備投資を回収するには自社製品の販売比率を上げることが最も効率的である。

自社製品の販売を現10％引き上げれば利益は大きく違ってくる。製品の販売比率を営業の評価基準として新たに「営業粗利貢献ポイント制」の導入を検討するとよい。

これにより営業の評価基準を明確にすることで自社製品の販売強化を一層進めることができる。

《営業》営業管理は昨対比較を卒業せよ！

営業の予算管理において昨対比較をすると判断を誤るとは以前書いた。

中小企業でも規模が小さいうちは経費予算も売上げも昨対比較で検証しておけば大きな判断の誤りにはならないだろう。

特に売上が右肩上がりの折には問題はない。

しかし、時代の潮目が変わり売り上げの安定性がなくなると、経営という視点においては昨対比較では比較の意味がなくなる。

売上予算があれば売上予算に対する経費予算があるべきであり、予算との差異を検証するのが正しい経営といえるだろう。

昨対をクリアしても予算をクリアしなければ目標の営業利益は出ないのである。

ある会社では上期を終了して、売上は予算に対し90％である。

ということは下期で上期の不足分をおぎなって予算を達成するためには対予算110％を実現しないと目標に届かないことになる。

ところが昨対は101％だとか、救いがたい安ど感に安住している。会社全体の財務が見えない営業管理者は失格ということになるであろう。

実績から見てこれは大変な数字である。作対クリアで満足する習慣が身に付いた営業は飛躍できない。

もとから予算達成する気がないと言われても仕方がないのではないかと指弾せざるを得ない。

営業の責任として下期が始まる前に期首に設定した予算を達成する戦略を再構築する必要があるのではないかと思う。

作対クリアで満足すれば結果は作対割れになることが往々にしてありうる。

自然の帰結として下を見ればバーは下がる。それはこれまでの経験で明らかである。

目標を下げてしまっては予算も何もありはしない。

価格改定を進めつつ売り上げを確保していくことは実際容易な道のりではない。しかし作対に満足することなく予算達成を目標にしてこそ営業としての数字はついてくる。

《営業》営業予算管理は「最悪でも予算達成」に置く。

どこの中小企業でも予算が思うどおりに達成できるということはない。

仮に最終的に予算が達成できたとしてもその過程においては、果たして予算が達成できる
であろうかという不安が何度も頭をもたげるのが普通である。

営業が持つべき気概は「最悪でも予算達成」という気持ちである。予算達成を最高目標に置いているようでは、予算達成はおぼつかない。

中小企業の予算編成は積み上げ型というよりトップダウン型がほとんどであろう。

積み上げ型で予算を組めば期待数字になる事はないのが普通である。予算数字を得先ごとに組み上げていても所詮は根拠のない数字に思えてくる。

しかしやりくり工夫を重ね、紆余曲折を経て予算は達成される。後で考えてもどうして達成できたかわからないこともしばしばあるものなのである。

トップダウンとボトムアップがかみ合った予算ならまだ納得性もあるが、トップダウンの予算では、期中では大きく未達になることもある。

例えば営業部の修正部門目標によると下期において上期の不足分を補うためには本社営
業部で作対の137％、東京営業所で122％を達成しなければ予算を達成できないとの報告である、というようなことも起こってくる。

そうすると営業会議では、現状では上半期を終えての予算の達成率は89％であるから下期の負荷は相当大きなものとなっている。これだけのことを絵に描いた餅に終わらせないためには行動の効率化を念頭においた営業改革が必要であろうと思う、というような話が始まるのが常である。

こういう事態に立ち至った場合は、期首と同じように販売予定先をリスト化し予算数字を入れればできたような気になるかもしれないが、それでは同じことの繰り返しである。

大事なことは、いつも言うことであるが、営業は数字の管理をするだけではなく営業活動のプロセスを管理することが重要である。

営業だけに任せていると、修正部門目標では具体的な営業活動のプロセス改革が見えてこなかったりする。

何と言っても営業は会社のリーダーである。営業が元気なければ会社は伸びない。

製造部門や間接部門も営業に引っ張られて成長していくのである。営業に対する期待は大きいと言わねばならない。

営業管理の要諦は「最悪でも予算達成」に置くことを習慣化することが重要である。